To meet or not to meet?

La începutul lockdown-ului, apăruse un meme în online, pe care îl parafrazez aici: „Abia acum ne dăm seama câte ședințe ar fi putut fi e-mail-uri”. Ne-am adaptat însă repede și n-am rămas fără ședințe, așa cum sperau unii dintre noi, ci ele și-au schimbat pur și simplu forma și s-au transformat în video call-uri. Câte meeting-uri sunt prea multe meeting-uri totuși?

Încep tot cu o glumă, mai exact cu una care circula la un moment dat în lumea corporatistă și care încă mai stă în picioare:

– Ai muncit mult astăzi?
– Nu, deloc, am avut doar meeting-uri.

Problema este că ea reprezintă o normalitate în diverse companii, unde peste 50% din timp se petrece în săli de ședințe și, mai nou, pe Zoom, Hangouts sau Skype, iar de multe ori unii participanți nu apucă să spună nicio vorbă.

Există percepția că angajații urăsc meeting-urile. Fals. Ei urăsc meeting-urile în care simt că au pierdut vremea sau nu au aflat nimic nou sau cele în care părerea lor este total ignorată.

Cum ar trebui stabilite meeting-urile și structura lor astfel încât această percepție să se schimbe?

Se poate porni de la definierea obiectivului:

> Dacă obiectivul este unul tranzacțional, status meeting de exemplu, atunci este limpede că ședința are o agendă clară și ar trebui să aibă și o durată fixă, care ar trebui respectată.

> Dacă obiectivul este generarea de idei noi, agenda pare clară, dar nu este și, în plus, stabilirea unei durate concrete pentru un meeting de brainstorming este o mare greșeală. Niciunul dintre noi nu poate să fie creativ de la 10:00 la 11:15, într-o zi de miercuri, în luna iunie.

Obiectivul meeting-ului ar trebui să dicteze agenda, durata și participanții. Inversul nu este valabil, adică nu stabilim un meeting și vedem la fața locului dacă participanții au fost cei corecți și ne dăm seama pe moment cam cât o să dureze. Lipsa de predictibilitate creează incertitudine și frustrări în rândul participanților.

4 reguli ale productivității în ședințe:

➊ Dacă vorbim de întâlnirile face to face, absența telefoanelor și laptopurilor duce la o implicare incredibilă în era tehnologiei, unde nu putem sta fără un ecran la birou mai mult de 5 minute. Unele dintre cele mai eficiente ședințe au fost „standing”, pentru că oamenii sunt mai activi și nu se fac „confortabili” într-un scaun de meeting.

➋ Jocul „6 Thinking Hats” îi face pe oameni să iasă din zona de confort. Mai precis, se atribuie roluri fiecărui participant: cineva e lider, cineva e creativ, cineva e tăcut, cineva e doar „Gică-Contra” etc. Jocul pălăriilor practic îi face pe toți să joace diferite roluri pe care nu le-ar juca altfel.

➌ În mod normal, două meeting-uri pe săptămână sunt suficiente pentru o echipă și o companie stabilă, unde lucrurile sunt „business-as-usual”.

➍ Niciun meeting după ora 16:00. Este o regulă de bun simț aș zice, nimeni nu poate să mai fie productiv la final de program.

În general, lipsa feedback-ului corect duce către propagarea acestui fenomen în care managementul consideră că angajații iubesc meeting-urile și angajații consideră că ei trebuie să dea impresia că iubesc meeting-urile. Toți ar fi mai câștigați dacă ar spune exact care sunt așteptările, care sunt nevoile și să zică „pas” ședințelor care nu au: obiectiv, agendă, durată și participanți aleși pe baza primelor 3 criterii.

Ți-a plăcut articolul? Citește și:

E vremea să mergem mai departe

Când viața îți dă lămâi, fă limonadă

Job de acasă – Cum ne adaptăm?

Cum să transformi ședințele de la birou în posibilități de avansare