Beneficii pentru angajații valoroși. Cum îi păstrăm în familie?

Candidații ne acuză de multe ori că ne uităm la CV-uri pe repede-înainte și că astfel pierdem din vedere lucrurile importante. Dar ce nu înțeleg ei e că, după ani de recrutare, am dezvoltat un al șaselea simț de a observa esențialul din prima. Desigur, nu ne iese tot timpul, pentru că scanarea asta rapidă e un skill dobândit în timp, nu o putere magică. Are limitele sale. Dar chiar și cu greșeli și rateuri, de cele mai multe ori reușim să găsim, după un interviu și o analiză a CV-ului, candidatul ideal pentru postul nostru. Contează apoi sa-i oferim acele beneficii pe care și le dorește, pentru a-l avea aproape pe termen cât mai lung.

Ne facem treaba de recrutare bine, focalizându-ne atenția de la macro la micro până obținem răspunsul corect pentru postul nostru vacant. Dar de ce, după ce angajăm o nouă persoană, tindem să uităm că persoana respectivă e un individ? În procesul de retenție omul se transformă într-o entitate mai mare, o echipă pe care trebuie să o ținem fericită, indiferent de nevoile individuale ale fiecărui membru component. Cu alte cuvinte, în retenție rămânem doar cu perspectiva macro și uităm complet de micro. Și într-o oarecare măsură e normal să se întâmple asta, pentru că nu avem timp și nici resurse să-i ținem de mână pe toți oamenii din companie ca să nu plece. Dar asta nu înseamnă că nu ar trebui să ne facem timp pentru o anumită categorie de angajați, cei valoroși care merită, din plin, beneficii.

Cum recunoaștem nestematele și cum le motivăm?

Nu putem ține pasul cu toți angajații noștri, asta e clar, și nici evaluările anuale sau bianuale nu au cu adevărat răspunsurile pe care le căutăm. Dar avem noroc că există alți manageri în departamentele pentru care angajăm, care ne pot spune exact cine sunt oamenii valoroși, față de care trebuie să avem o atenție deosebită. Cum îi recunosc ei? Prin atitudinea potrivită mai mult decât orice altceva.

„Valoarea lor constă tocmai în modul în care ei privesc ceea ce fac. Adică ar trebui să se vadă mai mult decât angajați la un job, să fie pasionați de ceea ce fac. Ești valoros dacă înveți tot timpul, mai ales din propriile-ți greșeli sau ale colegilor și din feedback-ul pe care-l primești. Te menții valoros dacă încerci mereu să-ți depășești limitele”, povestește David Iftime, Head of User Experience la eJobs.

Așadar, un angajat valoros se face observat pe termen lung nu prin faptul că nu comite nicio greșeală, ci prin deschiderea de a învăța, iar portretul acesta este valabil atât pentru o companie mare, cât și pentru una la început de drum, așa cum exemplifică Xenia Muntean, CEO Planable:

„Un angajat valoros nu se comportă ca un angajat. Se comportă ca un antreprenor. Își asumă riscuri, gândește macro, are inițiativă, determinare, multă curiozitate și un apetit pentru autoperfecționare. Colegul nostru ideal are încredere în sine, niciodată nu se mulțumește cu «suficient de bine».”

Prin ce beneficii ținem aceste talente aproape?

E clar deci că managerii știu foarte bine cum să recunoască angajații valoroși în echipa lor. Ce trebuie să facem noi, în schimb, e să vorbim cu ei și să ținem cont de acei oameni, mai departe de nivelul generalist. Adică să aflăm, cu nume și prenume, cine sunt acești angajați. Pentru că, te asigurăm, ei deja știu cât de valoroși sunt și vor să li se demonstreze că au toate oportunitățile pe care și le doresc la tine în companie. Mai mult, dacă ei trebuie să își demonstreze valoarea pe termen lung, atunci și tu, ca reprezentant al organizației, trebuie să faci la fel.

Desigur, nu există rețete fixe în retenție. Există tendințe de beneficii pe care și le doresc mai toți oamenii, dar mai departe de ele trebuie să privești cu atenție la specialistul pe care-l vrei în continuare în echipa ta. Asta a făcut David Iftime cu unul dintre oamenii din echipa sa, mai exact cu Gergely Világhy, designerul care de câteva numere ilustrează copertele revistei We Are HR.

David și Greg, cum îi spune echipa, au început să lucreze împreună acum câțiva ani, în cadrul unei alte companii, iar prima interacțiune a fost prin Skype, pentru că la momentul respectiv Greg locuia în India.

„La prima discuție mi-a zis că ar vrea să încerce o experiență cu noi, în România, dar că nu-i place frigul și că e posibil să nu stea mai mult de câteva luni. Așa că i-am zis să vină în București și vedem noi după aceea cum facem. Și a venit și ne-a câștigat rapid respectul și încrederea. Când a sosit iarna însă m-a anunțat că, deși îi place să lucreze cu noi, nu mai suportă vremea și că vrea să plece în Maroc. Așa că i-am propus să facem un contract de colaborare remote, full time, de câteva luni, iar dacă i se face dor îl primim înapoi cu brațele deschise. A acceptat și a ieșit bine, pentru că a respectat deadline-urile și a livrat în continuare calitate, iar după câteva luni s-a întors doar un pic schimbat: era bronzat”, explică David.

Morala poveștii? Că dacă un angajat valoros are nevoie de o schimbare de context și tu ești capabil să i-o oferi, de ce să nu o faci? Există riscuri, desigur. Poate angajatul respectiv nu va fi la fel de eficient sau poate schimbarea contextului te va costa prea mult. Asta nu înseamnă însă că nu trebuie să te lupți pentru nevoile și dorințele acestuia.

E evident însă că nu poți crea o strategie pornind de la un singur om, dar așa cum e exemplul lui Greg sunt și alți cinci, zece sau douăzeci de oameni din compania ta, super pasionați de munca lor și dornici să-și demonstreze talentele. Nu putem tot timpul să schimbăm contextul tuturor oamenilor din organizație, dar pornind de la unul și ajungând la douăzeci ne creăm pretextul necesar pentru a face schimbări mai ample pentru binele angajaților noștri. Situația lui Greg, spre exemplu, a acționat ca un argument în favoarea muncii remote și pentru restul echipei lui David.

„Sunt momente ale unui proiect când simți că de acasă te poți concentra mai bine; sau trebuie să aștepți un instalator să-ți repare ceva în casă. Sau ai nevoie să fii plecat perioade mai lungi, cum e cazul lui Greg. Pe mine chiar m-a inspirat și am încercat și eu o astfel de experiență, ulterior. Am fost trei luni în Brazilia, de unde am lucrat cu oameni aflați în România. Am simțit astfel pe pielea mea cum e să lucrezi remote, iar acum susțin și mai tare acest concept și îl includ în pachetul de beneficii al oamenilor alături de care lucrez”, concluzionează David.

Cât de multe beneficii dăm de la noi?

De la unul la mai mulți până ajungem la toți. Cam așa funcționează beneficiile astea oferite la început către angajații valoroși. Nu le poți ține doar pentru o mână de indivizi, pentru că riști să-i devalorizezi pe toți ceilalți oameni din compania ta. Dar dacă te lupți, pe rând, pentru fiecare caz, atunci invariabil vei ajunge la un număr mai mare de situații speciale și de contexte schimbate și vei obține astfel o premisă puternică pentru a implementa beneficii noi, care să te ajute nu doar în retenție, ci și din punctul de vedere al recrutării. Cert e că nu îți mai permiți să te sperii de bugetul prea mic pe care-l ai acum, pentru că strategia asta nu trebuie să fie doar pe 2019. Roma nu a fost construită într-o zi și nici fericirea angajaților tăi nu va fi. E un proiect pe termen lung.

PRIMEȘTE CELE MAI NOI ARTICOLE DIRECT ÎN INBOX👇

O altă motivație puternică pentru retenția angajaților tăi ar putea fi, spre exemplu, acțiunile în companie. Planable, start-up-ul care le pune la dispoziție specialiștilor în social media soluții de gestionare a muncii lor, le oferă, în acest moment, tuturor angajaților acțiuni în momentul angajării. Xenia Muntean, CEO Planable, explică raționamentul din spatele beneficiului:

„La Planable vedem acest beneficiu ca pe un avantaj competitiv și o modalitate de a atrage și de a motiva angajații să se implice în viitorul companiei. Oamenii extraordinari pot lucra oriunde și este nevoie de mult mai mult decât un salariu mare ca să-i câștigi. Să se alăture unui start-up este totuși riscant, iar această ofertă de acțiuni balansează ecuația: odată cu acest risc vine și o potențială recompensă mare.”

Așadar, prin intermediul acțiunilor, Planable își responsabilizează angajații valoroși, transformându-i în coechipieri, pentru că, așa cum sugeram și la început, dacă ne dorim oameni care să se comporte mai mult decât ca simpli angajați, atunci și noi trebuie să îi tratăm ca atare. Iar asta nu înseamnă neapărat că acum trebuie să îi facem pe toți parteneri de afaceri cu drepturi egale în companie. Putem alege, alternativ, să-i tratăm ca pe o familie extinsă.

Pentru compania Bosch Automotive, lider mondial în furnizarea pieselor de schimb pentru autovehicule, această familie extinsă numără nici mai mult, nici mai puțin de 3.000 de angajați în fabrica din Blaj, iar atunci când vorbim de astfel de numere, retenția devine cu atât mai mult un joc de cifre decât unul de persoane. Doar că, în loc să se sperie de implicațiile dezvoltării unor beneficii mai out-of-the-box de care să se bucure un număr mare de angajați, Bosch a îmbrățișat ideea, creând un festival sub egida Bosch Family Day, gândit inițial pentru un număr mai mic de persoane, iar apoi pentru toți oamenii din organizație și familiile acestora.

„Am vrut să le oferim angajaților noștri oportunitatea de a se cunoaște mai bine. La început a fost un eveniment mic, de vreo 400 de oameni, dar acum reunim în jur de 6.000 de persoane pe Câmpia Libertății din Blaj. Aducem formații naționale și internaționale, locuri de joacă pentru copii, spații de relaxare pentru adulți, dar, mai mult decât o zi de odihnă pentru echipele noastre, e o ocazie de a dezvolta relația companie-angajat și inclusiv de a crea relații noi cu anumiți angajați pe care poate nu i-am observat până acum și pentru care aveam nevoie de un alt context”, povestește Peter Schroeckelsberger, director de Resurse Umane la Bosch Automotive.

Astfel, de la micro ne reîntoarcem la perspectiva macro, pentru că, în căutarea angajaților valoroși, descoperim că valoarea asta pe care vrem să o cultivăm în oamenii noștri e, de fapt, un rezultat simbiotic, care nu pornește dintr-un singur loc. Da, poate începe de la anumiți angajați pe care trebuie neapărat să îi vedem și să demonstrăm că îi observăm, ajutându-i să obțină ceea ce-și doresc de la compania noastră, dar poate porni și de la noi, prin prisma atitudinii noastre față de ei. Pentru că dacă îi tratăm ca pe niște parteneri adevărați sau chiar ca pe membri ai familiei noastre extinse, atunci sigur le implementăm noțiunea că sunt mai mult decât simpli angajați și că sunt valoroși pentru noi. Și, în continuare, tot ce mai rămâne de făcut e să vedem cum își demonstrează
mai departe valoarea.

Concluzia adevărată însă, dincolo de cum găsim oamenii valoroși și ce fel de lauri le punem pe cap, e că nu ne mai permitem să ne speriem de bugete sau de lipsa acestora. Auzim mult prea des propoziția „N-avem bani pentru asta” și suntem siguri că și tu ai spus-o cel puțin o dată de-a lungul carierei tale. Pentru că asta e realitatea. Lucrăm cu bugete și cu resurse limitate, dar dacă asta ne împiedică de fiecare dată să facem loc unor beneficii noi, mai îndrăznețe, poate la început gândite pentru un număr mai mic de oameni, atunci putem la fel de bine să spunem adio programelor noastre de retenție cu totul. Pentru că, da, Roma nu a fost construită într-o zi, dar nici pe gratis n-a fost clădită, iar dacă organizația ta se vrea imperiu, atunci trebuie să facă un efort adevărat pentru oamenii săi.