Lider pentru lideri

Cu siguranță ai povești despre colegi cu viziune și, mai ales, cu spirit de echipă, pentru care asumarea rolului de manager a venit în mod natural. Ai învățat din experiențele lor, i-ai văzut cu satisfacția primului proiect încheiat cu bine, dar și în situații în care au fost nevoiți să-și asume roluri dificile. Din păcate însă pentru alți colegi asumarea pentru prima oară a unei poziții de manager nu vine natural sau ușor. Hai să vedem cum îi poți ajuta pe cei din urmă!

Urmează modelul primilor tăi lideri!

În urmă cu doar câțiva ani, când mi-a revenit rolul de a coordona un proiect editorial care presupunea multă disciplină pentru a livra un număr fix de articole, m-am întrebat de unde să pornesc. Recunosc că mi-a lipsit îndrumarea managerilor și a colegei de la HR, care mă așteptam să-mi povestească din experiențele lor, să-și asume rolul de a mă ajuta și influența în sensul pozitiv al cuvântului. Așa că, în lipsa unui sprijin, exemplul care mi-a venit în minte a fost primul meu editor coordonator, care lucra împreună cu echipa până în ultima clipă înainte de predarea revistei la tipar. Am avut grijă să-i urmez modelul și să fiu în primul rând colega din echipă, să scriu alături de colegii mei, să explic ceea ce îmi doresc și împreună să găsim soluții.

Ce rol joci în îndrumarea oamenilor

Un studiu recent, realizat de Manpower, arată că România este pe locul trei în ceea ce priveşte deficitul de personal (72%), după Taiwan (73%) şi Japonia (89%). În acest context, rolul oamenilor de HR în îndrumarea și dezvoltarea angajaților devine tot mai important, mai ales, când vine vorba de ocuparea pozițiilor-cheie din companie, căci e mult mai eficient să recruteze lideri din interior decât din afară.

Dar ce se întâmplă, de fapt, în companii? Trei profesioniști care lucrează în domenii diferite vin să povestească cum și-au asumat pentru prima dată rolul de manager, dar și ce abordare au avut superiorii și colegii din departamentul de HR față de ei și care le erau așteptările.

Manageri pentru prima dată

Valentina Roman a devenit director executiv al Asociației Curtea Veche acum trei ani, la doar 27 de ani, după ce a lucrat la Editura Curtea Veche ca membru al echipei de comunicare. Ușor-ușor, a fost antrenată în provocările pieței de carte, iar când Iren Arsene, directorul general al editurii, a înființat Asociația, s-a simțit imediat tentată să-și asume un nou rol. Tranziția practic a venit de la sine, iar timpul dedicat lucrului pentru ONG a devenit din ce în ce mai mare. Povestește că pentru această poziție simte că au recomandat-o empatia și atitudinea axată pe soluții, dar și tipologia sa de problem solver. Cu toate acestea, momentele dificile nu au întârziat să apară: „Atragerea de finanțări și formarea echipei sunt greutățile cu care se confruntă orice manager la început de drum, mai ales când se află într-o organizație proaspăt înființată”, spune Valentina Roman.

Reticența echipei, unul dintre cele mai dificile momente

Dacă pentru directorul executiv de la Asociația Curtea Veche cele mai dificile momente au fost atragerea de finanțări și formarea unei echipe, pentru Gabriela (28 de ani), care lucrează într-o bancă din Capitală de mai bine de doi ani, cele mai grele momente au fost legate chiar de reticența echipei în momentul în care a devenit manager. Înainte să fie avansată în funcție, a făcut parte din echipa pe care acum o coordonează, ocupând poziția de agent de vânzări. „În vara lui 2017 am fost promovată pe poziția rămasă vacantă, iar tranziția a durat în jur de două luni, timp în care am preluat treptat diverse sarcini. Cel mai greu cred că a fost să fiu acceptată de colegi ca superior. Și, într-adevăr, a durat ceva timp până au început să-mi accepte feedback-urile și să-și schimbe atitudinea. Oamenii sunt reticenți atunci când unul dintre colegii lor, alături de care cu ceva timp în urmă stăteau la povești și căruia puteau să-i vorbească deschis despre absolut orice, le devine superior. Lucrurile au venit treptat, atunci când au început să prindă încredere și să înțeleagă că, orice problemă apare, au parte de suport din partea mea”, explică Gabriela.

Cum să fii lider pentru o echipă la distanță

Provocarea este însă și mai mare când devii manager și ai de condus o echipă formată din colegi aflați în alte țări. Regina Ichim (27 de ani) a lucrat ca Change Management Coordinator pentru o bancă internațională până în 2015. În același an a aplicat și a obținut un job de natură tehnică, Support Engineer pentru o companie multinațională unde, practic, a luat-o de la capăt: „După primele luni îmi setasem un plan de dezvoltare personală, cu accent pe project management. Printre obiectivele mele se număra și leadership-ul. Așadar, după primul an într-un domeniu tehnic am început să conduc o echipă restrânsă. Datorită performanțelor, la scurt timp, mi-a fost oferită și o poziție temporară ca Project Manager al unui proiect global în cadrul organizației”, povestește Regina Ichim.

Încrederea motivează tinerii manageri

Tranziția în sine nu a fost grea, pentru că a avut sprijinul sponsorilor proiectului, care i-au oferit încredere și i-au fost alături în elaborarea planului de acțiune. „După ce am acceptat rolul, a durat aproximativ 10 zile până am început să țin sesiuni de coaching cu echipa. După primele zile, mă aflam, într-o vineri dimineața, la ora 8, într-o sală de conferințe cu sponsorul executiv al proiectului, desenând pe un whiteboard schițe, obiective și strategii referitoare la proiect. În mai puțin de o săptămână îmi recrutam echipa, aflată într-o locație diferită de a mea – Irlanda”, își amintește Regina. Iar faptul că echipa se afla în alt colț al lumii a pus-o în fața unor provocări și mai mari: „Nu a trebuit doar să învăț cum să dezvolt echipa, ci și cum să comunic cu ea la distanță.

Comunicarea a fost un al doilea impediment: deși am reușit să stabilesc obiectivele individuale ale membrilor, coordonarea și comunicarea acestora s-a dovedit mai grea decât părea. Așadar, fără a putea vedea fizic colegii, a trebuit să învăț cum să fiu atât managerul, cât și liderul unei echipe formate din membri aflați la mulți kilometri distanță și cu peste 15 ani mai multă experiență decât mine, iar acest ultim aspect s-a dovedit a fi destul de important în comunicare”, adaugă Regina.

Cred că e o învățare continuă atunci când lucrezi cu oamenii, iar cel mai important este să poți să-i motivezi în fiecare zi, să le transmiți energie și să asiguri un mediu plăcut de lucru. (Gabriela)

 

Cine sunt mentorii tinerilor manageri

Așa cum povesteam, momentele dificile nu întârzie să apară pentru tinerii care devin pentru prima dată manageri, pentru că leadership-ul nu se învață la școală. De multe ori, aceștia întâmpină situații noi, iar cele mai mari provocări vin din relațiile cu oamenii.
Gabriela povestește că nu a avut parte de niciun training din partea departamentului de HR, dar a primit susținere permanentă din partea superiorului direct: „M-a ajutat atât în ceea ce privește sarcinile zilnice, cât și în ceea ce privește viziunea și comunicarea cu membrii echipei. Cred că orice tânăr care devine pentru prima oară manager are nevoie atât de suport, cât și de abilități de lider. Un profesionist poate fi foarte bun în ceea ce face, însă dacă nu știe să lucreze cu oamenii, poziția de manager ar putea să nu fie potrivită pentru el”, spune Gabriela. Iar managerii direcți joacă în continuare un rol important în formarea sa. „Primesc sfaturi în fiecare zi de la managerul direct, chiar și acum, după un an și jumătate de când am un rol de conducere în cadrul băncii. Cred că e o învățare continuă atunci când lucrezi cu oamenii, iar cel mai important este să poți să-i motivezi în fiecare zi, să le transmiți energie și să asiguri un mediu plăcut de lucru”, povestește Gabriela.

Joacă rolul unui manager direct în formarea oamenilor!

Și Regina Ichim menționează că s-a bucurat de susținerea managerilor, care au ajutat-o să conștientizeze cât de importante sunt deciziile sale în fiecare etapă a proiectului: „Din această perspectivă mă pot considera destul de norocoasă. Am avut parte de patru manageri mai mult sau mai puțin direcți. În primele trei luni pot spune că mă aflam în fața lor săptămânal cu întrebări referitoare la comunicare, încredere, motivarea angajaților sau coordonarea lor. Am primit nenumărate sfaturi, dar cel mai important a fost referitor la gândirea mea: un proiect, de orice natură, trece printr-o multitudine de etape, pragurile și strategia acestuia se află în sfera mea de influență ca Project Manager, așadar deciziile sunt în mâna mea.” Nu același lucru se poate spune și despre departamentul de HR, care nu a avut un rol activ în formarea sa ca lider: „În cadrul companiei în care lucrez, departamentul de HR poate oferi sfaturi în cazul în care este consultat, însă nu se implică direct în schimbarea rolului unui individ”, menționează Regina.

Implică-te direct, exact ca un antreprenor!

În general, cei care se implică în mod direct în formarea noilor manageri sunt superiorii direcți, iar rolul lor este și mai mare când business-ul este de natură antreprenorială. Valentina Roman, directorul executiv de la Asociația Curtea Veche, povestește că managerii direcți sunt cei care i-au oferit libertatea ideilor și a implementării lor și i-au dat sentimentul siguranței și al încrederii că face bine ceea ce face. Cel mai mult a ajutat-o că nu s-a lovit de regulile tipice unei corporații, ci a avut tot sprijinul să pornească la drum cu ideile ei, să întâmpine situații mai mult sau mai puțin așteptate și să învețe să le facă față. „Unul dintre lucrurile care au contat foarte mult pentru mine a fost încrederea. Cea în forțele proprii, dar și aceea de a aborda împreună oportunitățile nou apărute”, spune Valentina.