Dacă aș fi fost primul meu manager, nu m-aș fi pus manager
E adevărat că titlul sună mai dramatic decât e și probabil că exagerez pe alocuri, însă, uitându-mă retrospectiv și introspectiv, dar și în jurul meu, cred că mult prea mulți manageri ajung să conducă și să îndrume echipe fără să știe neapărat cum s-o facă, iar asta impactează în mod direct business-ul și performanța. Dacă încă e devreme să visăm la cursuri de orientare profesională în școli, cu siguranță nu e deloc timpuriu, ba e chiar puțin tardiv, să introducem în „curricula” organizațională obligatorie tool-uri care să ajute noii manageri. Desigur, totul se învață empiric, dar nu e mai ușor și mai productiv ca atunci când se poate și unde se poate să intervenim și să direcționăm? Și nu e oare rolul nostru, ca oameni de HR și manageri, să dăm direcții și să-i sprijinim chiar și pe cei care trebuie să înceapă să dea ei înșiși direcții?
La 22 de ani deveneam prima oară manager, deși nu înțelegeam foarte bine ce presupune asta. Eram conștientă, evident, de schimbarea de rol pe care o acceptasem, de toate provocările profesionale cu care venea la pachet, care mă entuziasmau și mă speriau deopotrivă, știam foarte bine ce aveam de făcut, însă nu mi-a zis nimeni niciodată ce ar trebui să fac și din noua postură, cea de manager. Astfel, peste noapte, m-am trezit „șefa” a șase oameni cu care până atunci obișnuiam să ies, să glumesc, să pierd nopți. Fără introduceri oficiale sau discuții, dintr-odată, am trecut de la colega cu care beau un cocktail după job la cea căreia erau nevoiți să-i raporteze și care le cerea socoteală dacă nu-și respectau deadline-urile, pentru că și eu dădeam socoteală mai departe pentru munca lor.
N-a fost ușor și mi-ar fi plăcut să-mi zică cineva cum se face. Mi-ar fi plăcut să fie ceva mai puține zgâlțâituri pe drum, deși și ele mi-au servit ulterior în celelalte echipe pe care am ajuns să le conduc.
Un prim obstacol, în cazul meu, a fost faptul că, deși media de vârstă în echipă era foarte joasă, eu eram cea mai mică dintre toți, la o vârstă la care și câteva luni în plus fac diferența atunci când vrei să te impui. Al doilea lucru care mi-a complicat și mai mult parcursul a fost faptul că eram atunci într-o perioadă în care era esențial pentru mine să mă placă toată lumea și chiar aveam naivitatea adorabilă să cred că acest lucru nu e o utopie sau, dacă e, eu sigur urma să o transform în realitate. Și, evident, nu m-au ajutat nici modelele nesănătoase de autoritate pe care le avusesem până atunci în școală, dar și cele prea puține pe care apucasem să le văd în mediul profesional, căci mi-au dat niște repere ciudate despre cum se conduce o echipă. Așa că drumul meu spre stelele managementului n-a fost cel mai ușor, cel mai lin sau cel mai scurt. Uitându-mă în urmă, mi-ar fi plăcut ca propriul meu manager de atunci, dar și cei care au urmat, să îmi vândă niște ponturi, să mă trimită pe niște scurtături. La fel cum cred că, dacă aș fi fost în locul managerului meu de atunci, nu m-aș fi pus neapărat manager în acel moment, deși echipa avea, cu siguranță, nevoie de cineva care să o conducă. M-aș fi pregătit înainte pentru ceea ce urma să vină pe partea de people management și aș fi amânat procesul cu câteva luni măcar.
Se-ntâmplă și la case mai mari
Adevărul e că, oricât mi-ar plăcea să mă simt specială, ca orice milenial care se respectă, cu astfel de probleme se confruntă majoritatea celor care ajung manageri pentru prima oară. Iar asta nu se întâmplă doar în România – problema pare să fie una care nu ține cont de naționalitate sau de organizație. Într-un studiu efectuat în 2018 în UK de Impellus Ltd, companie de management și leadership training, a ieșit la iveală că doar 20% dintre noii manageri aveau încredere că au ceea ce le trebuie și pe partea de people management, că știu să-și motiveze și să-și crească noua echipă. Iar alte studii nu fac decât să confirme și să întărească ipoteza că nu oferim suficientă pregătire pe partea de people management pentru noii manageri și nu numai. 44% dintre cei care deveniseră team lideri pentru prima oară au răspuns, într-un sondaj condus de o platformă newyorkeză de microlearning, Grovo, la final de 2016, că nu se simt pregătiți pentru noul rol. Mai mult decât atât, 87% dintre ei și-ar fi dorit să fi avut parte de un training mai consistent înainte de a ajunge manageri pentru prima oară.
Mai departe de ceea ce ne spun aceste cifre despre fiecare manager în parte, e important să ne uităm și la imaginea de ansamblu, pentru că, inevitabil, nu doar aceștia vor avea de suferit, ci și performanța întregii echipe și, implicit, compania și business-ul overall. The Ken Blanchard Companies ne aduc în atenție faptul că 60% dintre noii manageri performează mai slab decât ar putea în primii lor doi ani de mandat. De ce? Din cauza lipsei de training pe subiecte precum comunicare sau people management. Niște cifre și mai sumbre pe care ni le aduce în atenție Harvard Business Review ne spun că, în medie, profesioniștii ajung să beneficieze de astfel de traininguri după 10 (ZECE) ani de când au devenit supervizori sau manageri prima oară.
Cele mai mari provocări pentru un manager la început de drum
- 40% Mi-era frică să predau din proiecte și să deleg task-uri
- 38% Nu eram sigur ce se așteaptă de la mine
- 37% Îmi lipsea încrederea pe zona de people management
- 34% Am simțit că am susținere totală din partea managerului meu când mi-am luat echipa în primire
- 33% A fost o provocare să devin stăpân pe timpul meu
*Sursa: studiu Impellus Ltd, 2018
Am văzut cifrele, ce facem cu ele?
E clar că nu putem să nu facem nimic la cât de șocante se arată aceste procente. Ce aspecte putem adresa ca să avem tot mai puțini manageri care nu știu ce să facă cu echipele lor? Tot mai puțini lideri la început de drum care sunt socați că nu sunt primiți cu brațele deschise de foștii colegi și noii subordonați? Cum facem să îi ajutăm să petreacă mai puțin timp stingând incendiile din echipă pentru a putea să se concentreze pe ceea ce e cu adevărat important, pe ceea ce au de făcut și pe performanță?
Nu lăsa loc de interpretări
Una dintre provocările majore cu care se confruntă noii manageri e schimbarea raporturilor din echipă. Nu toată lumea se va simți confortabil să raporteze celui care îi era egal până recent. În plus, cel mai probabil, atunci când vorbim de o promovare internă, mai sunt și alți membri din echipă care au vânat acel rol, fie că au făcut-o oficial sau doar în aspirațiile lor personale și neîmpărtășite. Așa că ai grijă să faci foarte clare motivele și argumentele care au dus la promovarea noului manager, scoțând în față asset-urile lui, dar și modul în care se va schimba funcționarea echipei. De multe ori schimbările sunt acceptate mai ușor dacă sunt comunicate ca o alegere firească și justificată, iar învestirea oficială cu încredere va ușura drumul noului manager. Desigur, niște cursuri de management al conflictului sunt întotdeauna recomandate, alături de cele de people management și comunicare – cu siguranță o să-i prindă bine și o să le folosească oricât de lină îi va fi trecerea sau acomodarea.
Setează așteptările clar și corect pentru noul manager
O altă provocare majoră pentru noii manageri e faptul că nu li se spune clar ce se așteaptă de la ei în noul rol, așa că petrec mult timp încercând să le facă pe toate, iar asta poate duce la un burnout prematur. Pe lângă presiunea care vine la pachet cu noile responsabilități, cu nevoia de a demonstra că managerul lor a făcut alegerea corectă și cu încercarea de a ajunge la un numitor comun cu noua echipă, lipsa de claritate pe obiective și KPI poate fi un chin suplimentar pentru „boboci”. Stabiliți împreună în primă fază aceste așteptări. E important să vezi ce-și propune să facă în noul rol, dar și să-i comunici ce are compania nevoie ca el să facă din această nouă postură. Clar, concret și măsurabil. Pentru a putea ajunge și la o evaluare corectă a rezultatelor. S-ar putea să ai surpriza ca lucrurile să devină mai simple din acest punct sau, din contră, că se complică. Dar vor fi mai clare.
Pune la dispoziție toate instrumentele care pot ajuta
Fie că e vorba de traininguri, coaching, mentorat, cărți sau audiobook-uri ori de discuții unu la unu, e important să știe că au toate tool-urile de care au nevoie pentru a se dezvolta, a crește și a se acomoda mai ușor cu noul rol. De multe ori noii manageri nu știu ce instrumente pot accesa pentru a-și atinge obiectivele. Suprapune autoevaluarea lor peste nevoile de dezvoltare pe care tu sau managerul lor le identificați și oferă-le instrumentele care-l vor ajuta să și le satisfacă. Pare evident, însă de multe ori tocmai elefanții din cameră ne scapă din vedere când suntem concentrați pe furnici.
Ca să închei rotund, revin la exemplul personal, căci mă simt datoare cu un deznodământ. Deși majoritatea lucrurilor din viața mea profesională le-am învățat empiric, nu testând rețete, dacă aș putea să mă întorc în timp, aș fi curioasă să văd cât de ușoară mi-ar fi fost călătoria dacă aș fi avut îndrumare pe parcurs și pe partea de people management. Cred însă că m-am descurcat foarte bine chiar și atunci, chiar și împiedicat, chiar și pe pistele greșite, ținând cont de coordonatele acelui context. Și mai cred că pe cât de important e să le oferim noilor manageri tot sprijinul și direcția de care au nevoie, pe atât de sănătos e să le arătăm și un grad ridicat de empatie, pe care uneori uităm s-o arătăm chiar față de noi înșine.
Pentru că da, e adevărat că ajută cursurile de leadership, coaching-ul, mentoratul, discuțiile unu la unu, însă e important să nu uităm că, și cu toate rețetele, vorbim despre oameni, nu despre șuruburi sau piulițe, oricât de tentant ar fi să standardizăm lucrurile. Căci vorbim despre people management, nu despre resurse, chiar dacă lucrăm în resurse umane.
Ți-a plăcut acest articol? Citește și:
