O companie ca o familie. Cât de sănătoasă e această relație?
Un manager de companie, într-o sesiune de coaching, face această declarație: „Echipa mea e ca o familie!”.
„Ce fel de familie este această familie?”, vine întrebarea coach-ului, iar managerul se lansează într-o descriere a relațiilor între oameni: relațiiile sunt emoționale, oamenilor le pasă unii de alții, chiar au grijă unii de alții, interacțiunile între ei continuă și în afara jobului, etc.
Deși studiile arată că oamenii apreciază un loc de muncă unde se simt ca într-o familie, managementul unei echipe-familie poate fi o provocare.
Familia și echipa/compania sunt ambele sisteme umane și au multe în comun. În esență, modul în care funcționează oamenii într-o familie sau într-o companie nu este determinat de factorii personali, ci mai degrabă de locul în care fiecare se află în sistem. Toți membrii unei echipe sunt supuși unor așteptări conform rolului, granițelor și ierarhiilor, convingerilor și valorilor, culturii. Deși sunt la fel, o familie și o companie sunt foarte diferite și aici apar concepte care fac obiectul reflecției din acest articol: apartenența, obligațiile, identitatea, protecția. Află mai multe despre capcanele pe care le poate crea dezvoltarea exagerată a sentimentului de familie într-o echipă sau organizație de la Radu Mîndru, Leadership & Team Effectiveness Coach la ATLAS.
Apartenență și siguranță
Apartenența s-a imprimat în noi în familie care ne oferă protecție și siguranță. Cercetările în neurologie au arătat că sentimentul de siguranță dezactivează răspunsurile creierului primitiv de tip flight-fight-freeze, și permite activarea funcțiilor superioare ale creierului, cum ar fi gândirea rațională, capacitatea de a vedea întregul și capacitatea de luare a deciziilor. La fel de bine, dacă ne simțim prea în siguranță, începem să devenim leneși și pierdem din vedere dezvoltarea noastră. De fapt, nevoia de incertitudine este la fel de importantă pentru unii ca nevoia de certitudine pentru alții.
Un client îmi povestea recent într-o sesiune de coaching că predictibilitatea îl face să se plictisească, și atunci caută haosul, dezordinea, neprevăzutul. Poate din același motiv în unele familii izbucnesc crize, care „condimentează” viața de familie.
Obligațiile de „familie” stau în calea inovației
În organizațiile în care sentimentul de familie este exacerbat, oamenii încep să se simtă obligați să facă anumite lucruri. De exemplu să susțină un punct de vedere doar pentru că și alții îl susțin, fără să încerce să ofere și perspectiva lor personală, care ar fi adăugat valoare deciziei finale. Acest fenomen de conformitate a gândirii, groupthink, se accentuează dacă liderul este identificat cu o figură paternă/maternă. Până la urmă, nevoia de apartenență duce la conformitate, iar asta contravine nevoii de diversitate și complementaritate, care generează tensiune creativă și inovație. Iar organizațiile moderne au nevoie de inovație ca de aer.
În organizațiile cu prea mult sentiment de familie confruntarea și conflictul de idei sunt evitate, pentru că… nu vrem să creăm zâzanie în familie. Dacă ședintele sunt prea liniștite e un semn că oamenii se protejează unii pe alții și astfel ratează de fapt potențialul lor maxim, care e dat tocmai de perspectivele diferite, care agregă inteligențele individuale într-un WeQ superior. Din păcate, există multe echipe cu oameni cu IQ individual peste 120 în care indicele inteligenței colective este la jumătate.
Ce poate face un manager pentru a evita groupthink? În primul rând, să creeze echipa pe criterii diferite de cele ale unei familii, adică să aducă oameni cu ADN diferit. Iar dacă echipa este moștenită (interesant, uite încă un termen legat de familie pe care îl folosim în companie), atunci să aibă grijă să monitorizeze nivelul de tensiune creativă din ședințe și să ceară sau să modeleze confruntări de idei. Deși din afară poate părea ciudat, o ședință în care echipa se „ceartă” pe idei e mai creativă și mai productivă decât una în care e prea liniște!
Cine suntem noi?
Identitatea ne diferențiază de alții și ne îndeamnă să ne punem în valoare unicitatea. Identitatea este un concept adânc înrădăcinat, format dintr-un sistem complex de convingeri și valori care răspunde la întrebarea „Cine suntem noi?”. Ne dezvoltăm un sentiment de loialitate față de identitatea noastră și facem orice să o protejăm. „A face onoare familiei” sau măcar „să nu-ți faci familia de râs”, sunt forțe care ne modelează benefic comportamentul. La fel și într-o companie, identitatea este infuzată adânc în cultura organizației și generează, printre altele, competitivitate și ambiție pentru a fi mai buni decât alții.
O clientă îmi spunea recent într-o sesiune de coaching: „Dacă n-aș fi așa (războinică) n-aș mai fi eu!”. Identitatea ei refuza practic să-i dea o șansă la dezvoltare personală și la atingerea obiectivului declarat inițial, „să nu mai fiu așa impulsivă”. Protecția a „ceea ce este” ne împiedică să ajungem la „ce poate fi”.
Protecție pentru Champions
Deși protecția lui „noi” e foarte bună față de exteriorul organizației are efecte neproductive în interior. De exemplu, un membru al echipei nu-și va asuma responsabilitatea de a-i atrage atenția colegului că a făcut o greșeală sau va tăcea în loc să-i pună o întrebare incomodă într-o ședință. Făcând asta, de fapt speră la reciprocitate, prin care de fapt colegul în cauză nu-l va ataca la rândul lui. „Protejându-l pe celălalt de fapt mă protejez pe mine”, pare a fi o convingere disfuncțională a membrilor acelei echipe.
Un alt exemplu extras din practica de team coaching: câțiva membri ai unei echipe întârzie la sesiunea anunțată. La inițiativa coach-ului de a începe la timp apar voci care solicită să-i așteptăm și pe ceilalți. Iar când aceștia din urmă apar, nimeni nu le atrage atenția că au afectat eficiența întâlnirii. „De data asta altul a întârziat, dar mai bine să pregătesc terenul pentru când o să întârzii eu”. Probabil același pattern de tolerare/protejare a ineficienței (poate și a incompetenței) este prezent foarte des în acea echipă. Dacă pentru un team coach, care privește sistemul dinafară, un astfel de pattern este evident, acesta este invizibil pentru cei direct implicați.
Cum poate leaderul să lucreze la acest nivel de identitate al echipei, pentru a crea performanță? Întâi conștientizând că identitatea nu se vede, însă este exprimată printr-o serie de comportamente. Leaderul poate lucra împreună cu echipa pentru a crea o identitate performantă, de exemplu una inspirată de ”We are the champions”, apoi definind comportamentele care o exprimă cel mai bine. Team coach-ul ar întreba apoi în această sesiune: „Ce permisiuni vreți să vă dați unul altuia pentru a primi un feedback onest când un comportament nu e conform cu acest cod de conduită?”. Astfel, membrii echipei nu se mai protejează unul pe altul ci împreună protejează identitatea echipei ”Champions”.
Sănătate și performanță
Până la urmă, așa cum există familii performante (deși nu prea folosim acest termen când vorbim de familie) și familii disfuncționale, așa există și organizații sau echipe performante sau disfuncționale. Există o diferență esențială, totuși. Dacă familia îți este dată, o companie îți oferă o libertate de alegere mult mai mare. De aici vine și conceptul: terapia de familie tratează o familie disfuncțională, pe când coachingul însoțește echipa sau organizația în a se re-crea.
Autor: Radu Mîndru, Leadership & Team Effectiveness Coach
Ți-a plăcut articolul O companie ca o familie. Cât de sănătos e? S-ar putea să-ți placă și:
Ce să faci și ce să nu faci când vrei să dai un nou scop echipei
