Când resursele umane se întâlnesc cu știința
Scenariu: Lucrezi în departamentul de resurse umane al unei companii din România. Faci în principal recrutare și/sau sarcini administrative. De partea de dezvoltare a angajaților și managementul performanței se ocupă în principal liderii de echipă. Unii sunt prietenoși și încurajează colaborarea, alții sunt autoritari și directivi. Superiorii tăi îți spun adesea că departamentului de HR îi lipsește abilitatea de a-și asuma obiectivele, iar ție că ar trebui să lucrezi pe partea de ownership.
Citești peste tot despre trenduri și schimbări care îți spun că departamentul de HR al viitorului se digitalizează, că vei avea nevoie de competențe de colectare și gestionare a datelor analitice pentru a lua decizii potrivite. Totuși, organizația ta pare că este preocupată să țină departamentul de HR în continuare în zona de recrutare & administrativ.
Ce poți să faci pentru a transforma organizația ta dintr-o organizație care ia decizii pe baza datelor analitice și în care HR-ul este un partener strategic?
În majoritatea cazurilor, organizațiile au HR-ul pe care îl cer și pe care îl cultivă. Dacă angajații din HR dedică majoritatea timpului funcțiilor administrative, vom avea un capital uman ”bine administrat”. Dacă HR-ul face doar recrutare, doar atât vei primi ca organizație: infuzie de angajați noi. Dacă avem un HR capabil să colecteze și să interpreteze date, cu o viziune globală asupra bunăstării angajaților și cu o strategie de employee experience în spate – atunci anagajații vor beneficia de toate acestea.
O căutare pe Google despre joburi resurse umane aduce în prim plan în majoritatea postărilor funcția de recrutare și administrare personal. Această căutare rapidă confirmă ceea ce întâlnim și noi în activitatea noastră când discutăm cu persoane implicate în zona de management: echipa de HR nu reușește să înțeleagă business-ul și să devină astfel partener strategic. A te plânge de departamentul de HR, în plină criză de talente, pare să devină cel mai frecvent mod de a prezenta situația companiei tale.
De partea cealaltă, în activitatea noastră întâlnim adesea solicitarea de a face programe de diagnoză și de colectare de date prin furnizor extern. Ulterior, cu aceste date și împreună cu liderii de HR, mergem să convingem managementul de top că angajații au nevoie de diferite intervenții sau programe de training. Sumar prezentat, regăsim două tipuri de abordări într-o frântură de conversație în care se prezintă nevoile de training ale angajaților:
- (Cred că) Avem nevoie de training de leadership și de comunicare.
sau
2. Fluctuația noastră de personal este cu 15% mai mare decât cea a competitorilor noștri principali și a crescut cu 5% în ultimul trimestru. Exit-interview-urile ne arată că managerilor noștri le lipsesc abilitățile de comunicare și de feedback și nu reușesc să gestioneze conflictele care apar. Dacă includem toți liderii de echipe într-un training de leadership, vom putea să scădem fluctuația de personal cu cel puțin 5% și vom putea crește profiturile nete cu aprox 2%.
Există o diferență majoră de abordare între cele două perspective, iar cea de-a doua paradigmă arată eforturile de colectare și interpretare de date analitice. Datele analitice par să devină „cheia de boltă” și moneda de schimb a organizațiilor în anul 2018.
Deși au fost apanajul experților până mai ieri și nimic din pregătirea oamenilor de HR nu făcea trimitere expresă la date analitice (poate cursul de statistică din facultățile de profil), liderii de HR sunt nevoiți să le integreze totuși în munca lor. Nu trebuie să devină enciclopedie ambulantă, ci să adune în jurul departamentului de HR și specialiști în statistică sau big data.
Ce pot face organizațiile pentru a găsi un partener strategic în departamentul de HR?
- Includerea departamentului de HR în conversațiile pentru planificare și strategie – inclusiv în discuții mai dificile despre implicarea, performanța, motivația angajaților.
- Stabilirea unei strategii de HR și asumarea unor inițiative mari, cu impact, uneori disruptive, exact la fel cum se procedează pentru departamentul de marketing, vânzări, suport, development. Este vitală implicarea managementului (de orice nivel) în această strategie, ei sunt partenerii de drum în această călătorie, nu inamici sau detractori.
- Identificarea unui mentor din business la care liderul de HR poate merge cu întrebări
- Invitarea liderilor de HR la evenimente și conferințe relevante pentru a vedea care sunt trendurile, provocările celorlalți din industrie.
- Măsurarea impactului inițiativelor de HR în termeni de indicatori (ex: cum ajută la atenuarea unor costuri, cum gestionează fluctuația de personal, gradul de implicare al angajaților etc). Important este să existe o abordare integrată, de preferat să le regăsim într-un singur loc – cu date analitice, comparate pe termen lung și agregate.
Cum devine departamentul de HR un partener strategic, cu input valoros, viziune strategică și abilități de parteneriat pentru care merită un loc la masa strategiei? Utilizând datele analitice în procesul decizional al organizației.
Iată câțiva pași către această direcție!
Datele analitice ca proiect: Stabilirea clară a provocării organizaționale pe care vrei să o rezolvi
Adesea liderii de HR se lasă atrași în dilema de rezolvare a tuturor problemelor organizației, dacă tot i-am chemat ca experți. Apoi începi să măsori tot ce îți trece prin cap și te chinui să găsești corelații între o grămadă de cifre. Este important în acel moment să canalizeze intervenția. Ce ar putea să își asume? De exemplu creșterea ratei de retenție a angajaților, măsurarea eficienței unui buddy-system sau înțelegerea nivelului de absenteism din companie, toate în funcție de cât de capacitat este departamentul de HR în acel moment.
Instituirea unor mecanisme de date analitice
Răspunsul la întrebarea „Concret, ce măsori?” e tare greu de evidențiat fără să ai în vedere natura organizației și industria. Câțiva indicatori care pot ajuta la nivel general sunt: rata demisiilor, intervalul de recrutare (cât durează să ocupi o poziție nouă), fluctuația de personal, diversitatea personalului, profit per angajat, angajați care au o performanță excepțională, numărul și plata orelor suplimentare etc. O fază inițială de diagnoză, cu date cantitative (chestionare) și calitative (interviuri pe eșantion reprezentativ, focus-grupuri, observația dinamicii de grup de la unele ședințe/întâlniri etc), poate fi un bun punct de plecare. Este necesar ulterior să i se acorde atenția potrivită și fazei de ETL (extracție, transformare și loading) pentru a fi încărcate pe platforma analitică (aici sunt de ajutor specialiștii IT).
Incorporarea datelor în procesul decizional
Cifrele în sine reprezintă doar jumătate din proces. Sunt o resursă valoroasă, dar nu sunt argumentul suprem pentru că nu spun povestea întreagă – arată procente nu predicții, corelație nu cauzalitate, punct de start nu strategie în sine. De exemplu înțelegerea fenomenului de absenteism – în locul unei prezentări simple cu zilele însumate de concediu medical sau absențele nemotivate, aceste date vor ajuta mai mult dacă sunt corelate cu rezultatele echipei din perioada respectivă sau cu costurile de producție și apoi comparate cu date anterioare când echipa era în formulă completă. Poți evidenția astfel impactul concret și ce măsuri pot fi luate pentru a diminua/restrânge implicațiile fenomenului de absenteism.
Ce provocări pot să apară în cadrul acestui proces de integrare a datelor analitice?
Măsurăm prea mult
Adunarea unor multitudini de date pe care nu le poți și nu le vei folosi, dar le colectezi de dragul de a avea un indicator care să arate că HR-ul chiar se gândește la tot. Trebuie să existe o definire clară a ceea ce măsurăm și cum servește ea provocării pe care ne propunem să o rezolvăm pentru companie.
Garbage in, garbage out & Calitatea datelor
De exemplu, dacă vin date amestecate, în care un departament prevalează și unul este absent, dacă nu se asigură anonimatul sau securitatea necesară, datele pot fi compromise. Nu vrei să iei decizii pe baza unor date asupra cărora planează îndoiala. Cel mai adesea triangulația (extragerea datelor din cel puțin trei surse, cantitative combinate cu calitative) poate să ne asigure o direcție favorabilă pentru date de calitate.
Lipsa abilităților pentru HR analytics
Datele furnizate de Deloitte în raportul lor global din 2015, arată că „datele analitice sunt o prioritate și o urgență pentru companii, dar progresul este lent”. Datele din 2016 ne arată că 8% dintre companiile participante (spre deosebire de doar 4% în 2015) corelează datele analitice de HR cu strategia de business și face astfel analiză predictivă. În raportul global din 2017 erau tot 8%. Liderii de HR trebuie cumva înarmați cu astfel de abilități, fie prin investiții în pregătirea lor pentru a gestiona date analitice, integrarea lor în rețele care promovează aceste competențe, intervenții de tipul HR pentru HR prin care ei trec prin aceleași principii de skills assessment sau career development pe care ei le fac pentru angajați, integrarea unor măsurători privind modul de implementare a datelor analitice etc. Într-o notă pozitivă, departamentul de HR va fi forțat să integreze repede datele analitice, cu o perioadă de învățare relativ scurtă, pentru că vor fi bombardați (dacă nu sunt deja) cu o serie de instrumente și aplicații.
Lipsa sprijinului la nivel de management: Faptul că datele analitice nu au intrat în valul curent de investiții interne, poate să indice faptul că liderii organizației în acest moment se uită în altă parte. Nu e de mirare, cu atâtea schimbări legislative. Sprijinul managementului este important pentru că asigură accesul la resurse, pregătirea și motivația liderilor HR.
Datele analitice costă și deci nu merită: Iarăși o căutare pe google cu keywords-urile HR analytics software arată că există o multitudine de opțiuni de instrumente. Prețurile variază în funcție de industrie, numărul de useri, cu/fără opțiunea cloud, limbaj de operare etc. Pentru o companie din România poate să reprezinte un cost semnificativ. La care adăugăm timpul și curba de învățare pentru HR, pentru useri. Drept urmare, raportul cost/beneficiu nu este chiar sub nasul nostru, pentru că beneficiile au ecou în timp îndelungat. Alegerea unui instrument greșit poate duce la inducerea unor date incomplete – care iarăși nu vor justifica investiția. Alegerea programului de gestionare a datelor analitice este un pas crucial și se face având în vedere utilizatorii finali.
Deși aceste provocări sunt reale și devin obstacole, drumul spre datele analitice nu pare opțional. Toate duc cam în același loc: angajarea oamenilor potriviți, menținerea celor prezenți implicați, fericiți și productivi și – în final – clienți satisfăcuți sau profit. Studiul MIT & IBM „Using workforce analytics to drive business results” a demonstrat că organizațiile cu date analitice extinse asupra forței de muncă au 8% creștere a cifrei de vânzări și 24% creștere a veniturilor. Vestea bună este că datele din tendințe sunt clare, crește utilizarea datelor analitice de HR în companiile din Europa (vezi studiul The State of Workforce Analytics in Europe, 2015). Cu cât organizațiile pun pe picioare sisteme de workforce analytics, cu atât se vor vedea beneficiile luării deciziilor bazate pe dovezi și se vor dezvolta și instrumente cât mai prietenoase și cât mai pliate pe nevoi. Rămâne de văzut cum se pliază organizațiile din România pe aceste noi tendințe de ”re-skill HR” și date analitice. Revenim în 2019!
