Cum pregătim angajații entry-level?

Experiența cerută candidaților pentru pozițiile entry-level este un subiect intens dezbătut în mediile organizaționale, fie că vorbim de companiile de stat sau de cele din sectorul privat. 

Există numeroase postări pe rețelele de socializare, întrebări, teme de reflecție și poll-uri referitoare la acest subiect. Despre paradoxul experienței de lucru cerute pentru pozițiile entry-level, a vorbit în continuarea articolului Andrei Alexandrescu, psiholog la ATLAS, platforma de sănătate și wellbeing. 

Trăim în lumea tips & tricks, a soluțiilor care au legătură cu simptomul, nicidecum cu sistemul în care ne desfășurăm activitatea. În loc să ne axăm pe educația și formarea tinerilor pe care îi angajăm, avem în continuare tendința să căutăm vinovați pentru nivelul de pregătire la care se află atunci când ies de pe băncile facultăților. 

Am avut noroc să le văd cam pe toate – am lucrat și la stat și la privat, am fost și entry-level și director, am lucrat și în medii periculoase și extrem de calde și primitoare. 

Ce am observat, lucrând de-a lungul timpului atât pentru companii de stat, cât și în cele private, este că, indiferent de loc și de oameni, provocările angajatului și managementului sunt aceleași. 

Diferă modul în care acestea sunt chipurile soluționate. Sunt oameni și moduri de acțiune care duc către emoții și gânduri intens negative – care susțin sau chiar provoacă episoade depresive (reactive), dificultăți de adaptare și mult discutatul și nu prea bine-înțelesul burnout. 

Toate acestea se traduc în performanță scăzută, mediu de lucru de unde vrei să fugi și nu mai știi cum să ajungi acasă, lipsa rostului de a ne trezi și merge la muncă și tot așa. Pe de cealaltă parte, sunt oameni care fac lucrurile în așa fel încât cei aflați la început de drum să se simtă în siguranță și bineveniți. Unii lideri fac asta nativ, alții nu, dar învață. 

Toată lumea vrea experiență. Cum rămâne cu tinerii care nu o au?

Un om care înoată decent, poate învăța în 5 zile să se scufunde de unul singur (însoțit de echipament, desigur), până la 30 metri. Un altul, non-schior, poate învăța să schieze pe o pârtie medie destul de bine în aproximativ 7 zile. De unul singur, intervalul de timp destinat învățării crește, la fel și pericolul. Aspectul care schimbă situația, ține de profesor.

Pe lângă acestea, doar din acest subtitlu ne dăm seama cât de paradoxal stau lucrurile. Isteria cererii de experiență la nivelul entry-level pare firească – doar ne trebuie oameni „angajabili”, care pot face lucruri, nu? De asemenea, de cele mai multe ori în recrutare ne uităm la „Ce face noul angajat?” și nu la „Cum face?”.

Pare că sărim din paradox în paradox și e firesc să fie așa. Până la urmă, paradoxul suprem rămâne: „entry-level”, sub care este scris, „experiență de cel puțin X timp”. Practic, un fel de „inițiat în muncă, înainte de inițierea în muncă”.

Problema lui „angajăm doar cu experiență” este că, la nivel macro, izbucnește și un puternic lanț al slăbiciunilor. Alegem oameni recomandați, în detrimentul celor cu dorință reală de dezvoltare și apartenență la grup. Ne bazăm că experiențele trecute ale omului, din alte locuri, din alte medii, ne pot rezolva problemele noastre actuale.

Există însă soluții pentru a-i alinia cu piața muncii. Iată câteva dintre ele:

1. Un solid punct de plecare ar fi crearea/restructurarea parteneriatelor dintre mediul de business și universități. Așa ajutăm și școala să se alinieze cu piața, și pe noi, care o să avem oameni cu potențial și interesați. Este, deci, și o metodă preventivă de a umple golurile cu care vin tinerii din facultate.
2. Eliminăm cerința de experiență de sub titlul care conține „entry level”. Primim tinerii, organizăm interviuri multiple, cu persoane din HR, obligatoriu cu un psiholog care poate aplica diferite teste și care înțelege rolul și locul acestora și, poate cel mai important, cu managerul cu care va lucra.

Cum umplem golurile cu care vin tinerii din facultate

Golurile se vor umple, cu timpul, prin ucenicie, adică prin faimoasa practică ghidată. Facultățile nu pot ști în timp real ce se întâmplă în fiecare companie din România, chiar dacă se numără printre cele mai prestigioase din țară. 

Această practică ghidată presupune prezența unui mentor, ales din rândul celorlalți coechipieri. Totuși, nu oricine poate fi mentor, un non-lider nu poate fi niciodată lider, oricâte cursuri și traininguri ar urma. 

Totodată, managementul echipei cu ajutorul fricii și ostilității, chiar dacă sunt îndeplinite sarcinile, nu este unul adaptat situației socio-economice curente, pentru că rezultatele pe termen scurt vin la braț cu pierderi exponențiale pe termen lung (retenție slabă sau demisii în lanț).

Pentru a fi mentor, sunt necesare cel puțin următoarele:

–   Să fie om, nu mașină. Învățăm mult mai bine din relațiile cu alții, de aceea cu toții am învățat de drag de la profesorii cu care aveam relații bune, inclusiv de simpatie.

–   Să cunoască elemente din psihologia angajatului (diferită de cea a angajatorului) și de comunicare strategică. 

–   Să-și dorească în mod real, nu pentru prestigiu, ego, laudă, poziție în organizație.

–   Să îi fie recunoscute calitățile, să fie acceptat și investit cu încredere de către cei din echipa sa (nu de către șefii săi sau de către sine însuși);

–   Să cunoască specificul „tehnic” al activității sale, pentru a avea ce preda mai departe (cum se fac lucrurile),

–   Să îi placă ce face,

–   Să ofere încredere, căldură, răbdare. Încrederea se dă, nu se câștigă.

Dezvoltarea reală a unui angajat, tânăr sau nu, se poate realiza doar în condiții de încredere și cunoaștere reciprocă. Un lider performant, care trebuie musai să poată identifica abilitățile și interesele individuale ale coechipierilor, este cel mai în măsură să-i ajute pe ceilalți să se dezvolte. 

Provocările emoționale ale angajatului la început de drum

În câteva cuvinte, multe dintre ele sună cam așa: „Nu știu ce să fac și nici nu îmi dă nimeni o direcție clară”, „Parcă nu sunt suficient de bun”, „Mă simt pierdut”, „Simt că ceilalți mă judecă, chiar și după modul în care mă privesc”, „Sunt atâtea de învățat și de făcut că nu mai dorm noaptea”, „Ce mă fac dacă nu mă plac și îmi pierd jobul?”, „Nu cred că îmi place aici, nu pare potrivit pentru mine”, „Nu prea mă bagă colegii în seamă, cred că nu mă plac”, „Oare o să fiu în stare să fac tot ce mi se cere?”.

Cred că am fost destul de sugestiv, pentru că toate sunt din viața profesională a începătorilor de zi cu zi. Putem veni în ajutorul celor la început de drum, ca manageri sau mentori, prin a deschide chiar noi, în mod direct, aceste discuții sau prin a antrena echipa să se organizeze mai bine când vine cineva nou în echipă. Un welcome party nu strică nimănui.

Provocările managementului când vin oameni noi

Multe dintre provocările managementului sună așa: „Nu știu ce să fac cu el, e nou și nu știe încă cum merg lucrurile pe aici”, „Îl văd cam retras și nu știu cum să pun problema cu el astfel încât să ne ajutăm reciproc”, „Nu am timp să petrec cu el, iar colegii sunt implicați în alte proiecte”, „Nu am răbdare să-l învăț de la zero”, „Nu știu cine ar putea să-l mentoreze, nu are nimeni disponibilitate”, „Știe ce are de făcut doar la nivel teoretic, nu și practic”, „Încă nu se poate descurca de unul singur”.

Observăm că multe aspecte sunt legate de:

Timp. Managerii ar trebui să-și șlefuiască abilitățile de delegare, pentru că de cele mai multe ori în loc să se ocupe de management, se ocupă de sarcinile pe care le făceau înainte să ajungă manageri.

Structură și claritate. Când vine un coleg nou, trebuie să știm deja care sunt responsabilitățile viitoare. Cu cât începe mai repede partea practică, cu atât e mai bine. De multe ori apar timpi morți pe care noii veniți îi îngroapă în social media. Deși pare relaxant, are un efect invers, și anume demotivarea, iar mulți dintre ei își pun întrebarea „Ce fac eu aici?”.

Comunicare defectuoasă și comportamente de evitare. În loc să explicăm și să vorbim, evităm interacțiunea pentru că „se vor ivi alte ocazii și va prinde din mers”. Chiar dacă persoana e nouă, trebuie introdusă în activitate.

Toate cele de mai sus menționate se pot învăța și construi – avem nevoie doar de conștientizare pentru a ne da seama că toate acestea…ne cam trebuie. 

Ți-a plăcut articolul despre cum să pregătim angajații entry-level? Citește și:

Ce facem când pleacă angajații?

Acceptarea eșecului este printre cele mai importante succese

Asteptari vs. rezultate. Cum ne împingem echipa către succes?