Rezilienţa susţinută pe timp de criză

Rezilienta s-a transformat peste noapte în cea mai importantă abilitate, în care merită să investim zilele acestea, pentru echipa noastră. Oamenii au nevoie să dețină controlul asupra gândurilor și sentimentelor lor atunci când se confruntă cu presiune externă sau cu o situație de criză. Astfel pot depăși momentul de dificultate cu brio.

Alex Aninoșanu, Trainer, Coach și Actor și Managing Partner al companiei Think Backwards vine cu o perspectivă nouă asupra rezilienței, povestind despre acele aspecte de care merită să ținem cont când vrem să ajutăm oamenii să fie mai puternici. El lansează și o temă de gândire despre rezilienta, la care merită să reflectăm zilnic.

Ca să ajungem la discuţia despre rezilienta trebuie mai întâi să definim contextul actual, pe care l-am putea numi VUCA. Este un acronim şi vine de la Volatile, Uncertain, Complex şi Ambiguous. Vorbim de VUCA de câţiva ani buni. Până acum însă, vorbeam din cărţi, şi o făceam ca şi când am şti cu ce se mănâncă. Acum a venit realitatea VUCA peste noi şi ne-am dat seama că ştim mai mult teoretic cum stă treaba. 

Dacă până acum câteva săptămâni barca mergea unde îi spuneam noi cu uşurinţă, acum lucrurile s-au schimbat, destul de rapid şi destul de drastic. Rapid şi drastic, astea sunt două cuvinte care mă duc cu gândul la primul element din VUCA.

Volatilitatea (Volatility)

Se referă în primul rând la viteza cu care lucrurile se schimbă şi la impactul schimbărilor. Cu cât frecventa schimbărilor şi impactul sunt mai mari, cu atât şi creşte gradul de volatilitate. 

Un exemplu personal este ce s-a întâmplat cu o serie de sesiuni pe care le planificasem cu un client din banking. Trebuia să cofacilitez alături de un trainer internaţional cu care colaborez un workshop pe zona de decision making. Trainerul trebuia să vină din Italia, de la un alt workshop. În prima fază au apărut restricţiile asupra călătoritului. Nici o problemă ne-am repliat, am spus, asta e, livrez singur. Apoi clientul mi-a spus că au primit indicaţii de la sediul central să amâne orice sesiune de training sau să o mute în mediul virtual. Am agreat că le facem virtual, am petrecut 2 zile modificând conţinut, structura şi toate cele, astfel încât să fie engaging în continuare. A început starea de urgenţă, clientul mi-a spus că încearcă să reducă cheltuielile cât poate de mult, pentru că îşi doreşte să îşi păstreze angajaţii, aşa că decizia grupului a fost să taie bugetul de training pe care îl aveau alocat pentru acest de an. 

O serie de schimbări care au avut loc una după alta, cu un impact major, au transformat contextul în unul volatil.

Problema cu volatilitatea e că te ia pe nepregătite şi ca orice situaţie care te ia pe nepregătite, îţi încetineşte timpul de reacţie. Două reacţii obișnuite sunt că fie ne ia prea mult timp să reacţionăm, în engleză au un termen pentru asta, se numeşte „paralysys of analysis”, fie reacţionăm prea repede, din panică.

Incertitudinea (Uncertainty)

Incertitudinea este despre viitor şi incapacitatea de a îl prezice în mod eficient. Iar situaţiile incerte, când avem prea puţine date pentru a face un diagnostic perfect pe care să ne bazăm deciziile, sunt cele mai dificil de gestionat. Asta în primul rând pentru că creierul nostru e obişnuit să funcţioneze pe bază de predicţii pentru a da sens lumii din jur. Aşa că se foloseşte de experienţe din trecut şi construiește această „hartă” în baza lor. 

Problema e ca într-o criză ca cea cu care ne confruntăm acum, harta nu mai e 100% precisă. Nu ştiu dacă vă mai amintiţi perioada dinainte de Waze şi Google Maps când foloseam GPS-uri ale căror hărţi trebuiau updatate constant. Dacă nu updatai harta, puteai să te descurci într-un oraş însă trebuia să fii ceva mai atent şi asta pentru că erai conştient că hărţile nu sunt update şi că e posibil să te bage pe vreun interzis dacă nu eşti pe fază. 

Când schimbările sunt minore, e foarte util să acţionezi în baza presupunerilor, îţi scurtează timpul de decizie şi vine la pachet cu multe alte lucruri pozitive, această capacitate de a prezice viitorul. 

Dacă luăm un exemplu simplu, vreau să îmi schimb uşile din casă. Probabil uşile noi vor arăta diferit însă principiul de funcţionare este unul similar, aşa că îmi va fi uşor să mă acomodez cu această schimbare. Dacă schimbările sunt radicale însă, atunci lucrurile se complică şi să acţionăm în baza predicţiilor ne poate face mai mult rău decât bine. De asta e foarte important să conştientizăm că avem o „hartă” care nu e la zi şi să fim mai alerţi la indicatorii care ne pot arăta ce e diferit.

Când ne lovim de o situaţie incertă, care de obicei e una cu care nu ne-am mai confruntat până acum, creierul va face predicţii eronate dacă nu suntem alerţi. O altă tendinţă este să limităm contactul la un grup foarte restrâns de oameni, cei despre care considerăm că fac parte din cercul nostru.

În august 2010 a avut loc un accident minier în Chile. 33 de oameni au rămas blocaţi în subteran, la 700 de metri adâncime, timp de 69 de zile. În prima fază, guvernul chilean a decis să abordeze această criză folosindu-se doar de resurse proprii. Long story short, până când nu au apelat la resurse din afara cercului, nu au reuşit să meargă mai departe cu operaţiunea de salvare.

Complexitatea (Complexity)

Depinde în întregime de numărul de factori care contribuie la schimbare şi cât sunt ei de interconectaţi. Cu cât creşte numărul de factori sau interconectivitatea, creşte şi nivelul de complexitate.

Să luăm, spre exemplu, unul dintre clienţii cu care lucrez în industria alimentară. A venit perioada asta de stare de urgenţă, aşa că lumea nu mai iese din casă, implicit au început să consume mai multă mâncare gătită acasă. Au început să cumpere „ambalajele” mai mari, cele economice, asta creând o problemă în supply chain, şi aşa mai departe. 

Cu cât avem un mediu mai complex, cu atât e mai greu de analizat şi prezis, aşadar trebuie să devenim mai buni la planificat. Dacă până acum făceam planuri apoi le implementăm, în prezent trebuie să avem capacitatea de a planifica constant, pentru că datele ecuaţiei se schimbă de la o zi la alta.

Ambiguitatea (Ambiguity)

Lipsa clarităţii, dificultatea în a interpreta realitatea. 

Ştim că e un pattern, nu avem însă suficiente date pentru a ne prinde care e acesta. Sau, datele pe are le avem sunt contradictorii. 

Spre exemplu, situaţia cu coronavirus. Avem o serie de date care ne spun că se va termina la sfârşitul lunii mai. O altă sursă spune că va dura până la sfârșitul lunii iunie, în timp ce alta spune că ieşim din casă la sfârşitul lui iulie, urmând să mai fie o serie de restricţii până în septembrie. Avem nu două, ci minimum trei scenarii. 

Cea mai sănătoasă abordare în a gestiona ambiguitatea se numeşte scenario planning. Trebuie să îmi fac un plan pentru fiecare situaţie pe care o întrevăd posibilă. Mai mult, chiar şi pentru situaţii foarte puţin probabile, nimeni nu îşi imagina că vom sta două luni în casă pentru că un tip în China, a mâncat un liliac. 

De ce e ăsta important? Creierul nostru e construit să perceapă ambiguitatea ca pe o ameninţare şi asta declanşează o reatie de tip fight, freeze or flight. Dacă poate identifica o serie de răspunsuri pe care le poate avea, care au fost gândite în prealabil, îi va fi mult mai uşor să gestioneze stresul generat de acest scenariu. Şi aici intră şi scenarii pozitive, nu doar cele negative. 

Un exemplu de scenario planning vine de la Shell, care are o echipă dedicată pentru aşa ceva. Această echipă a creat scenarii care au ajutat compania să gestioneze mai bine atât momente negative, cum ar fi criza preţului ţiţeiului din 1986, dar şi pozitive, cum a fost momentul în care barilul a depăşit 100$. Shell a fost sigură companie care a luat în calcul acest scenariu, toţi ceilalţi crezând că e imposibil în lipsa unei crize, aşa că Shell a avut cea mai bună capitalizare în 2008 când preţul barilului a depăşit 100$.

Un ultim lucru legat de contextul VUCA e că tendinţa naturală a liderilor este să ia ei toate deciziile, în loc să se consulte cu echipa. Mesajul pe care îl transmitem în echipă e că va trebui să vină către noi cu toate problemele pentru decizii, iar asta conduce la o expresie care mie îmi place tare mult „the vice president of bottlenecking”.

Am definit contextul şi înţelegem de ce trebuie să fim mai rezilienţi, dar cum facem cu rezilienţa propriu zis. Ce e, pe ce se bazează şi cum o pot influenţa?

Rezilienta

Etimologia cuvântului rezilienta îşi are originile în latinul „resiliens”. E despre capacitatea plantelor de a-şi reveni la forma iniţială. Dacă bate vântul foarte tare, o să culce iarba, însă îndată ce vântul se opreşte, iarba se va ridica, revenind la forma iniţială. În limba română, „rezilient” are legătură cu capacitatea metalelor de a rezista la şocuri.

Dar cum nu suntem nici plante, nici metale, ne interesează mai tare ce înseamnă rezilienţa când vine vorba de comportament uman. Iar în acest caz, este capacitatea de a rămâne în control referitor la gândurile, sentimentele și comportamentele noastre atunci când ne confruntăm cu presiune externă sau o situație de criză, astfel încât să depășim momentul de dificultate cu brio. Iar asta la rândul ei ne va face mai rezilienţi data viitoare, deci putem spune că rezilienţa te face mai puternic.

Există trei aspecte care contribuie la rezilienta fiecăruia.

Genele

Primul aspect e unul genetic şi are legătură mai degrabă cu nivelul de anxietate înnăscut al fiecăruia. Există o ramură a psihologiei, intitulată analiza transgenerațională, care spune că temerile nerezolvate ale strămoşilor se transmit mai departe. De asta există copii mici, care nu au văzut niciodată marea, dar ai căror strămoşi (părinţi, bunici sau chiar mult mai îndepărtaţi) au asistat la un înec, dar încep să plângă atunci când merg prima dată la mare. De asta ne temem cu toţii de şerpi. 

Partea asta constituie cam 30% din capacitatea fiecăruia de a fi rezilient.

Mediul de formare

Un al doilea aspect ţine de mediu, mai specific de nivelul de sprijin şi/sau provocare primit în anii de formare, „cei 7 ani de acasă”. Dacă părinţii m-au cocoloşit şi tot timpul primeam tot ce voiam, fără să fiu nevoit să depun vreun efort prea mare, e foarte probabil ca acum, când dau de greu, să mă simt copleşit. 

Dacă însă am fost provocat suficient şi susţinut în acest process, rezilienta mea va fi o idee mai ridicată. Când eram mic, preferam să îmi fac temele cu mama, pentru că nu prea avea răbdare şi de multe ori îmi rezolva ea ca să terminăm mai repede. 

Când le făceam cu tata, nu mai mergea şi mă loveam de o serie de întrebari de genul „Dar doamna învăţătoare cum v-a arătat în clasă?”, „Cum ai face tu ca să rezolvi asta?”, „A cred că ştiu prima parte, dar de aici va trebui să continui tu.”. 

Sau poate am crescut într-un mediu ceva mai ostil, unde am fost nevoit să devin puternic mai repede, iar asta mă poate ajuta acum să fiu mai rezilient. 

Mediul reprezintă încă 30% din capacitatea mea de a fi rezilient.

Rezilienta influenţabilă

Păi dacă una e înnăscută şi a doua s-a format în primii ani de viaţă nu prea pot face nimic în prezent, ca adult, să le influenţez.

Asta aşa e, ne rămân însă 40% din capacitatea noastră de a fi rezilienţi, care poate fi antrenată. E vorba de rezilienta dobândită sau învăţată, în toate acele momente când am fost nevoiţi să fim rezilienţi şi am reuşit să trecem printr-un moment de presiune sau criză. Şi cum o putem îmbunătăţi e uitându-ne la situaţiile din trecut şi din exterior, pentru a vedea ce a funcţionat pentru noi în trecut, sau ce funcţionează pentru alţii şi am putea prelua.

Mai mult decât atât, rezilienta pe care o avem fiecare în prezent se bazează pe patru stâlpi. Imaginează-ţi un pod care se susţine pe patru piloni, fiecare dintre ei important în egală măsură.

• Sănătatea fizică

Iar aici mă refer la somn, mişcare şi nutriţie. 

O să încep cu somnul pentru că ăsta e cel mai important. Nu e vorba doar de cantitate, dar şi de calitatea somnului. Pe mulţi dintre noi lucratul de acasă ne ajută să dormim mai mult. Însă faptul că nu mai există o perioadă de buffer, când ne deconectăm de la tehnologie şi de la muncă, perioada pe care înainte o petreceam în trafic sau drumul spre casă, ne poate afecta calitatea somnului. Aşa că dacă vrei să dormi cât mai bine, îţi recomand să dormi între 7 şi 9 ore, să nu mai interacţionezi cu tehnologie cu o oră înainte de culcare şi să te trezeşti constant la aceasi oră. 

Mişcarea este şi ea esenţială, pentru că îţi impactează nivelul de energie. Dacă consumi mai mult, corpul generează mai mult. Iar în perioada asta, chiar şi cei care facem mişcare acasă suntem semnificativ mai sedentari. 

Nutriţia, alături de somn şi mişcare, influenţează de asemenea nivelul de energie. E ca la motoare, dacă pui combustibil de proastă calitate constant, la un moment dat vei face o vizită pe la service.

• Relaţiile

Indiferent că e vorba de familie, prieteni, relaţii amoroase sau siguranţa psihologică pe care ţi-o iei din faptul că ai o relaţie bună cu managerul tău, de exemplu, toate aceste relaţii au un impact puternic asupra rezilientei tale. 

Aşa că ține lucrurile calde, şi alocă-ţi timp pentru toţi oameni ăştia, chiar dacă o faci într-un mediu diferit. 

• Scop

Care sunt ţelurile tale? Care sunt valorile tale? Reuşeşti în perioada asta să faci paşi către acele ţeluri reuşind să rămâi integru şi să-ţi respecţi valorile? Reuşeşti în perioada asta să creşti, să înveţi lucruri noi? Reuşeşti să dezvolţi produse sau servicii noi pentru business-ul tău, acum că nu mai eşti aşa blocat în operaţional? 

Toate astea sunt întrebări la care te încurajez să răspunzi, dacă ţi se aplică şi dacă răspunsul la vreuna dintre cele din urmă e nu, să vezi ce poţi face diferit. 

• Sănătatea emoţională şi psihică

Iar aici vorbim de încredere şi stimă de sine, capacitatea de a vedea în perspectivă şi capacitatea de a alege răspunsul. 

Fiecare criză şi provocare sau presiune externă, vine la pachet cu o situaţie. Pentru că nu avem întotdeauna “all the facts”, din dorinţa de a da sens acestei noi lumi, creierul completează de la el cu o poveste, bazată de multe ori pe experienţe anterioare şi influenţată de nivelul de stres din prezent. Asta la rândul ei, trezește un răspuns emoţional în fiecare dintre noi. E foarte important să înțelegi că nu situaţia determină reacţia emoţională, ci povestea pe care ţi-o spui.

Aşa că te invit la un moment de reflecție despre rezilienta. 

Care e povestea pe care ţi-o spui în legătură cu situaţia din prezent şi cum te impacteazăa ea emoţional? Care ar putea fi o poveste diferită, mai pozitivă, dar credibilă, pe care ai putea să ţi-o spui?

Aşadar te invit, dacă vrei să deprinzi rezilienta, să te gândeşti cum poţi face aceste 10 lucruri:

1. Să ai mai multă grijă de tine, şi de cei din jurul tău.
2. Să abordezi situaţia cât poţi de optimist. 
3. Să fii flexibil şi să renunţi la a investi timp şi energie în lucrurile pe care nu le poţi controla.
4. Să îţi redefineşti sau reaminteşti care e scopul care te mână în luptă.
5. Să îţi stăpâneşti poveştile, implicit emoţiile.
6. Să cauţi ajutor şi susţinere la cei din jur.
7. Să îţi aloci momente de pauză şi reflecție, în care să re-evaluezi ce se întâmplă.
8. Să ai încredere că nu eşti singurul care trece prin acest rollercoaster emoţional.
9. Să profiţi de perioada asta pentru a te dezvolta.
10. Să nu uiţi să îţi reîncarci bateriile. 

Şi te mai invit la un alt moment de reflecție în care să te gândești la următoarele două întrebări:

Ce faci în prezent ca să îţi susţii echipa în a fi mai rezilienta?
Ce ai auzit de pe la alţii că funcţionează şi ai vrea să încerci?

Ți-a plăcut articolul despre rezilienta? Citește și:

Learning digital. De voie decât de nevoie

Cum introducem gamificarea în procesul de învățare