Self-management în lipsa unui lider
Ce faci când îți pleacă un manager din companie și lasă în urmă o echipă faină? Recrutezi rapid, ca să redobândești stabilitatea pierdută, sau le testezi adaptabilitatea specialiștilor rămași? Noi îți recomandăm să îi ghidezi pe aceștia din urmă către o perioadă de self-management.
Puține lucruri sunt mai înfricoșătoare în munca de HR ca momentul în care îți pleacă un om-cheie din companie. Imaginează-ți doar: e manager, e de câțiva ani în organizație și deja îți cunoaște brandul cap-coadă. Ți-a coordonat cu brio un grup talentat și dedicat de oameni, iar acum te lasă cu ochii în soare și cu un șir nesfârșit de întrebări.
Oare o să găsesc un alt manager la fel de bun? Cât o să dureze? Cât o să mă coste? Ce o să se întâmple cu cei din echipă între timp? Vor fi la fel de productivi și dedicați? Cum aș putea măsura asta? Oare se gândesc și ei să plece? Cum i-aș putea opri?
Toate întrebările astea au, desigur, răspunsuri, doar că nu sunt întotdeauna pe placul nostru și de cele mai multe ori apar când e prea târziu ca să mai schimbăm ceva. Ce putem face atunci pentru a evita consecințele unei plecări importante? Să înțelegem, în primul rând, de ce a ajuns managerul atât de important și, în al doilea rând, dacă putem să ne descurcăm și fără el.
De la șefi la lideri
Înaintea revoluției industriale, puteai să-ți numeri superiorii pe degetele de la o singură mână. Îi întâlneai, gata aleși, la biserică, în armată și, ocazional, sub forma proprietarilor de afaceri. Rolul lor era simplu: să-ți spună ce să faci, cum să faci și cât să faci pentru a obține eficiență maximă din partea ta, indiferent de nevoile tale. Iar după revoluția industrială acesta s-a dovedit a fi tiparul de manager perfect pentru a stabili ordinea și disciplina necesare producției în masă.
Această eră a managementului, în care execuția era prioritatea numărul unu, a fost înlocuită apoi în anii ’50 cu o eră a expertizei. Școli de management existau încă de la finalul secolului al XIX-lea, iar teoriile pe care acestea le predau erau suficient de diverse pentru a schimba paradigma impusă inițial de revoluția industrială. Schimbarea nu s-a produs însă odată cu pregătirea managerilor, ci odată cu evoluția muncitorului devenit specialist datorită educației sale. Peter Drucker, unul dintre părinții managementului modern, a observat cum angajații începuseră să producă plusvaloare utilizându-și cunoștințele, inteligența și informațiile disponibile, și a denumit această nouă formă de muncă knowledge work. Noii muncitori deja știau ce să facă și cum să o facă mult mai bine decât știau managerii, ceea ce a însemnat că din partea celor din urmă nu mai aveau nevoie de autoritate și de ordine, ci de leadership și încurajare.
Același tip de manager îl întâlnim în mod frecvent și în organizațiile de astăzi, dar față de ultima jumătate a secolului al XX-lea, acesta a adoptat o nouă componentă care marchează trecerea către o treia etapă de management. Rita Gunther McGrath, profesor la Columbia Business School (SUA), a denumit această etapă „era empatiei”.
„Astăzi ne aflăm în mijlocul unei regândiri totale a ceea ce înseamnă o organizație și a scopului acesteia. Dacă în trecut organizațiile existau, în era execuției, pentru a produce la o scară înaltă, iar în era expertizei, pentru a oferi servicii avansate, astăzi mulți privesc către companii în căutarea unei experiențe complete, pline de semnificație”, susține McGrath în articolul Management’s Three Eras: A Brief History.
Conform lui McGrath, cea mai mare provocare pe care o întâmpină companiile de astăzi e nemulțumirea oamenilor vizavi de scopul lor. Dacă organizațiile de ieri tindeau către profit în detrimentul angajaților, astăzi ele trebuie să-și dezvolte valori morale și sociale puternice pentru a supraviețui zilei de mâine. Iar managerii acestor companii trebuie să devină lideri de comunități, care să cultive fericirea înaintea eficienței.
Fără manageri se poate?
Teoria managerului empatic sună bine, dar la practică mai avem mult de lucru, în special dacă ne gândim la moștenirea dictatorială pe care au primit-o de pe vremea comunismului mulți dintre acționarii și directorii de astăzi. Cu alte cuvinte, șeful caracteristic primei ere de management, cel care dă ordine și cere eficiență maximă fără să ofere la schimb prea multe, e încă o realitate în România. Și cu siguranță va mai dura ceva până când trecem cu totul în era empatiei.
Cu toate că statele vestice au un avantaj clar din acest punct de vedere, nici ele nu au scăpat cu totul de autoritatea tradițională care s-a întipărit bine în memoria colectivă a multor manageri. Până la urmă, cu toții creștem toată copilăria și adolescența cu astfel de figuri autoritare, părinți și profesori care ne spun ce să facem și cum să facem, care ne pedepsesc atunci când greșim și care ne oferă recompense când ne demonstrăm capacitatea de a crea plusvaloare. Cum să scăpăm atunci de șeful clasic, când îl vedem la fiecare pas?
Unele companii au găsit o soluție aparentă într-un self-management impus. În anii ’70, compania Gore-Tex din SUA a adoptat conceptul de lattice organization (organizația prin zăbrele, modelul zăbrelelor sugerând uniformitatea și lipsa ierarhiei). Mai târziu, în 1980, compania Semco Partners din Brazilia a optat pentru o democrație industrială, iar în 1990 compania Oticon din Danemarca a mers pe calea conceptului de spaghetti organization, cel mai bine descris de imaginea pe care o lasă involuntar cititorului.
Cel mai cunoscut exemplu de self-management este însă cel al companiei Zappos din SUA, care în 2014 a ales calea holacrației, un sistem de management care aplanează ierarhia piramidală clasică și o transformă într-un cerc în care fiecare membru al echipei are un rol prestabilit.
Problema tuturor acestor concepte, direcții și ideologii este aceeași ca la începutul poveștii noastre. Sună bine în teorie, dar în practică prezintă o mulțime de probleme. În primul rând, e dificil să inovezi într-o industrie dinamică fără oameni care au autoritatea necesară să ia decizii rapid. Chiar și Elon Musk, un susținător înfocat al self-management-ului, ia decizii cu aerul unui dictator pentru compania sa, Tesla. În al doilea rând, nu toate departamentele pot funcționa la fel de bine cu un grad ridicat de autonomie. Unele dintre ele, mai exact cele care necesită mai multă stabilitate decât adaptabilitate, încă au nevoie de task-uri clare și manageri hotărâți.
Self-management pentru moment
Chiar dacă pare că ne aflăm undeva între ciocan și nicovală, între managerii empatici, acești inorogi ai organigramei, și self-management-ul prea bun ca să fie adevărat, consider că există o cale de mijloc. Self-management-ul devine cu adevărat problematic când e implementat pe termen lung și la o scară largă, dar pe termen scurt și în echipe restrânse și-a demonstrat de nenumărate ori valoarea. Așa cum povestesc Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner și Michael Lee în articolul Beyond the Holacracy Hype, fabrica Volvo din Suedia a redus numărul defectelor cu 90% în 1987, când a adoptat self-management-ul. FedEx a scăzut numărul erorilor cu 13% în 1989, iar în 1990, General Mills s-a bucurat de creșteri de 40% în productivitate în rândul fabricilor cu echipe autonome.
Așadar, ce putem face atunci când un manager ne părăsește? În primul rând, ar trebui să studiem structura echipei și să aflăm dacă grupul rămas fără lider se poate gestiona singur. Iar în al doilea rând, să îl ghidăm pe calea autonomiei, urmând acești pași:
1. Poartă o discuție cât se poate de practică cu managerul care pleacă.
Află cum arăta ziua sa de lucru, ce proiecte avea în derulare și care sunt oamenii din echipă care ar putea prelua funcțiile sale.
2. Discută individual cu fiecare membru al echipei.
Amintește-le că locul lor în companie e sigur și află cum văd ei următoarele luni la job, fără manager. S-ar putea să fii surprins de cât de bine sunt pregătiți să se descurce singuri.
3. Distribuie responsabilitățile managerului către oamenii potriviți.
Ideal ar fi să o faci în mod egal, atât pentru a nu lăsa impresia că un membru al echipei e nevoit să lucreze mult mai mult decât ceilalți, cât și pentru a nu părea că ai vreo preferință clară în eventualitatea unei avansări.
4. Dă-le un scop.
Pentru a obține cel mai bun engagement și grad de adaptabilitate în rândul membrilor echipei, e important să le oferi un scop tangibil și valoros pentru ei ca specialiști. Poate fi chiar lansarea unui produs, feature sau serviciu.
5. Măsoară rezultatele.
Așa cum am menționat mai devreme, self- managementul nu e pentru toată lumea, de aceea e important să vezi în câteva săptămâni sau luni cum a evoluat echipa, dacă s-au descurcat singuri și cum văd ei locul lor în companie în continuare.
6. Înțelege că self-management-ul aduce cele mai bune rezultate ca soluție temporară.
Problema cea mai mare într-o echipă care știe clar ce are de făcut e că s-ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu, iar noii oameni care ar veni în respectiva echipă și-ar putea găsi cu greu locul. Rămâi cu ochii pe rezultatele și gradul de fericire la job ale echipei autonome.
7. La nevoie, găsește managerul potrivit.
Partea grozavă atunci când ai o echipă autonomă e că ai suficient timp să găsești sau să formezi omul potrivit din interiorul companiei care să îi ia locul managerului plecat. Important aici e, totuși, să implici echipa în căutare și să o informezi de evoluția procesului de recrutare înainte de a face avansarea. Și, cine știe, poate că self-managementul se va dovedi astfel calea cea mai bună către era managementului empatic la tine în companie.
Ți-a plăcut acest articol? Citește și:
Erori de judecată care pot afecta procesul de angajare
