Cum dezvolți o cultură a aprecierii în echipa ta

Ești tot mai preocupat de nivelul de satisfacție și de implicare a oamenilor din echipa ta și probabil ai început să măsori aceste valori. Dar ce faci când constați că 34% dintre angajații actuali sunt nemulțumiți de jobul lor și un sfert dintre aceștia deja își caută deja job? Este indicat să te bazezi pe contraofertă sau pe alte aspecte? Cum ar trebui să abordezi relațiile cu oamenii și cum ar trebui să construiești cultura organizațională pentru a îmbunătăți performanța ta și a echipei? La toate aceste întrebări îți răspunde Ionuț Cătălin Condruz, COO Up România.

Într-un studiu pe care l-am făcut recent împreună, care viza cât de mulțumiți sunt românii la jobul actual, am văzut că dintre cei nemulțumiți, aproape o treime deja îți caută job. Ce ar trebui să facă în acest context managerii? Îi pot întoarce din drum?

Răspunsul este întotdeauna legat de cultura organizațională, pentru că de fiecare dată când vorbim de angajați mulțumiți sau nemulțumiți, vorbim de fapt despre comportamente.

Comportamentele pe care le avem zi de zi devin norme. Și echipa de management are responsabilitate de a crea o normă de lucru eficientă și orientată către rezultate. Odată ce un angajat are intenția de a pleca înseamnă că zona de cultura este șubrezită. Și este foarte important să aflăm ce a dus la nemulțumire. Dar este mult mai bine să prevenim decât să reparăm și să dezvoltăm o cultura a aprecierii în organizația noastră.

Ce înseamnă acest lucru? Feedback constant, discuții one to one, momente în care să nu discutăm doar despre task-uri, ci despre cum se simte omul în organizație. Cum a fost primit în echipă? Să ne uităm la procesele de onboarding și la exit-interview-uri, având astfel o imagine de ansamblu despre ce se întâmplă în organizație. Această responsabilitate nu este doar a departamentelor de resurse umane. Am tinde să credem că managerii de resurse umane sunt cei care ar trebui să controleze cultura în organizație. Cultura, de fapt este responsabilitatea tuturor. Atât timp cât îți dorești să faci parte dintr-o organizație este bine să influențezi cultura ei. Pentru că ceea ce facem în fiecare zi, modul în care ne raportăm la noi înșine, la task-urile noastre, la echipa din care facem parte definește organizația.

În momentul în care angajatul este nemulțumit, consider că partea salarială sau partea de beneficii este la 10% din tot ceea ce îl nemulțumește. El, de fapt, este nemulțumit de echipă, de task-uri sau nu mai găsește sens în ceea ce face.

O treime dintre angajatori spun că ar veni cu o contraofertă salarială pentru cei care vor să plece. Pe de altă parte sunt mulți care spun că este prea târziu și chiar dacă angajatul va accepta oferta nu vor reuși să-l mențină în echipă pe termen lung. Tu cum abordezi această situație?

Nu sunt adeptul relațiilor tranzacționale. Ele pot funcționa, dar pe termen foarte scurt, pentru că printr-o mărire salarială rezolvăm un efect, nu cauza. În momentul în care angajatul este nemulțumit, consider că partea salarială sau partea de beneficii este la 10% din tot ceea ce îl nemulțumește. El, de fapt, este nemulțumit de echipă, de task-uri sau nu mai găsește sens în ceea ce face. Atunci problema este mai amplă și nu poate fi rezolvată printr-un pachet salarial.

În general, din experiența mea, am realizat că un upgrade la planul salarial poate duce la o stabilitate temporară care, de fapt, se întoarce ca un boomerang. Nemulțumirea există, colegul spune: „OK, mă simt mult mai bine că am primit o mărire salarială, dar, în esență, cauzele sunt mult mai adânci.

Este bine ca relațiile să se bazeze pe încredere, iar pachetul salarial să fie o consecință firească, raportată la nivelul pieței. Nu plătim oamenii ca să rămână, ci plătim oamenii corect pentru activitatea pe care o realizează în organizație.

Relația tranzacțională vizează task-ul și plata corectă a ceea ce ai realizat și nicidecum partea de relație, de încredere, de feedback constant și partea human-to-human. Pentru că dincolo de orice, oamenii sunt pe primul plan și relațiile trebuie să se bazeze exclusiv pe încredere, pe principii și valori. Nu pe bani.

Din punctul tău de vedere, ce crezi că reține oamenii în companie?

Pentru mine contează scopul pentru care mă aflu în organizație. De exemplu, în cadrul Up, tot ceea ce facem, facem cu gândul la a crește bunăstarea noastră sau a audiențelor cărora ne adresăm. De fiecare dată când intru într-un proiect sau într-un program, mă gândesc care este utilitatea lui și cine este beneficiarul. Întotdeauna este important să avem o înțelegere corectă a viziunii pentru că dacă nu înțelegem viziunea din spate, tactica cu siguranță va eșua.

Sunt un adept al transparenței și al clarității în ceea ce înseamnă viziune și misiune, pentru că dacă oamenii înțeleg viziunea, o traduc corect în misiune și planurile tactice vin de la sine. Pe principiul: dacă nu știi unde vrei să ajungi, nu contează pe ce drum alegi să mergi.

Este extrem de important ca oamenii să fie ancorați în viziune, să lucreze cu transparență, cu fermitate, pentru că în business avem nevoie și de disciplină. Atunci când nu există structură, nu putem funcționa, se creează haos. Este important ca oamenii să înțeleaagă ce se așteaptă de la ei, la fel ca în viață: lucrurile nespuse rămân nerezolvate. De aceea, contează să avem discuții oneste, transparente cu oamenii, care să fie dincolo de rezultatele financiare.

În practica mea, încerc să mă țin de această rută, considerând că toate rezultatele sunt consecințele unei comunicări bune și a unei relații bune între membrii echipei.

Atât timp cât oamenii înțeleg scopul pentru care organizația există, scopul pentru care ei fac parte din organizație, restul lucrurilor sunt o consecință firească.

De ce crezi că ne este atât de greu să fim transparenți cu echipele noastre? Ce am putea face mai bine?

În primul rând ar trebui să ne gândim la cum definim transparența, pentru că, la fel ca fericirea, este un cuvânt complex. Dacă ne referim la transparența în decizii, consider că trebuie să fim 100% transparenți. Ce înseamnă asta? Transparența vine când îți incluzi oamenii în decizii. Dacă oamenii primesc o decizie doar să o implementeze, cu siguranță vor exista nemulțumiri. Oamenii vor începe să critice, vor spune: „Eu aș fi putut să fac mai bine sau decizia aceasta nu a fost luată ținând cont de context”.

Motiv pentru care orice manager trebuie, ca în orice proiect sau activitate, să aibă o etapă de construire, care se face cu toată echipa la masă. Nu ținem cont de rol, ci de competențe și de aportul pe care fiecare membru al echipei îl poate aduce. Și apoi o etapă de RAR (Risk Asset Ratio). Dacă înțelegem foarte bine partea de construire și e parte din proces, cu siguranță RAR-ul ne va fi pe plac și vom putea să facem lucrurile și pentru noi.

În general, am observat că dacă nu există această chimie profesională, lucrurile nu funcționează. Oamenii nu fac pentru că trebuie, ci fac dacă au înțeles ceea ce fac.

Soluția este să punem oamenii la masă, să discutăm transparent și să le spunem care sunt așteptările. Astfel vom genera dezbateri, brainstorming-uri, aport din partea colegilor, ceea ce nu poate duce decât spre performanță și rezultate. Și rezultate comune, nu individuale.

Se întâmplă uneori ca managerii să vină și să spună ce-și doresc ei. Nu trebuie să spunem ce ne dorim noi, ca echipe de management, ci ce trebuie să facă organizația ca să-și îndeplinească viziunea și misiunea asociată.

Se poate lucra la acestă chimie profesională. Fără chimie nu există business. Oamenii sunt cei care fac business-ul. Chiar dacă vorbim de Excel-uri, de prezentări PPT, oamenii trebuie să se conecteze cu alți oameni și să fie în armonie. Dacă nu lucrează în armonie, lucrurile acestea se văd în indicatorii financiari.

De obicei, când managerii se uită pe rezultate, consideră că piața este de vină sau modul în care produsul a fost acceptat de piață. Lucrurile trebuie rezolvate in-house și apoi să ne uităm în exterior. Observăm că sunt echipe mici care au super rezultate și echipe mari care nu au rezultate. Performanța vizează relaționarea dintre membrii echipei.

Oamenii sunt pe primul plan. Întotdeauna trebuie să ne raportăm la oameni și apoi la indicatori.

În general, oamenii au nevoie de apreciere nu doar one-to-one, au nevoie să se simtă validați.

Ce am putea să facem concret ca să arătăm mai des și mai vizibil aprecierea pentru echipele noastre, punând în echilibru și faptul că trebuie să dăm și feedback constructiv?

Cultura aprecierii are nevoie și de strategie. Contează și ceea ce ne dorim. Dacă vrem să oferim oamenilor feedback constant, cu siguranță vom avea de câștigat. Vorbeam mai devreme despre evaluările anuale. Eu nu sunt adeptul evaluărilor anuale. Evaluarea anuală este o acțiune pentru a definitiva documentația în cadrul unei organizații, pentru a crește salariul.

Însă oamenii nu pot aștepta să se închidă trimestrul sau anul pentru a primi feedback. Ca să poți evolua, trebuie să primești feedback constant. Prima acțiune pe care o poate face orice companie pentru a-și crește performanța și productivitatea este să ofere un feedback constant, atunci când se întâmplă lucrurile. Dacă, de exemplu, constatăm că avem o deficiență în zona de project management sau în zona de deadline-uri, nu așteptăm să se depășească deadline-ul. Este bine să discutăm din timp.

Există și inteligența artificială care ne ajută să gestionăm această cultura a aprecierii. Sunt tool-uri care îți permit să optimizezi la nivel de organizație comunicarea internă și cultura aprecierii.

Mai exact. Dacă azi ai reusit să rezolvi o problemă mai rapid decât mine sau mi-ai oferit un sfat care m-a ajutat să câștig 2-3 ore din activitate, am posibilitatea, folosind un tool de comunicare internă, să-mi arăt recunoștința în mod public.

În general, oamenii au nevoie de apreciere nu doar one-to-one, ci au nevoie să se simtă validați. Acordarea de medalii, chiar dacă sunt simbolice, contează și este o formă de apreciere și validare. Până la urmă și oamenii mari vor să simtă ca în copilărie.

Eu îmi amintesc din copilărie, de la grădiniță, că pentru fiecare lucru bun primeam o bulină. Era pentru mine un lucru extraordinar care îmi genera un comportament. Adulți fiind simțim uneori nevoia de a fenta, de a face lucrurile un pic diferit. Ne amintim că de fapt avem o imagine care trebuie păstrată și apărată.

Odată ce primești feedback pozitiv, tendința va fi aceea de a genera un nou feedback pozitiv și o nouă recunoaștere. Dacă ai primit un feedback negativ, el trebuie dus într-o zonă constructivă: pe principiul ce putem face mai bine? Oamenii reacționează greu la critică și putem ajunge într-o zonă în care s-ar putea simți hărțuiți sau neînțeleși.

Oamenii sunt suma dintre emoție și rațiune. Dacă nu suntem atenți la partea emoțională, partea rațională va fi umbrită. Decidem emoțional și apoi validăm rațional.

Sunt adeptul discuțiilor pe baza greșelilor, prin principiul: să învățăm lecții. Atât eu, ca organizație, cât și tu, ca parte din organizație. Pentru că de fiecare dată nu este vorba despre tine sau despre mine, ci despre noi. Rezultatele sunt date de munca în echipă. Vorbim despre inteligență colectivă, despre oameni care-și pun la masă expertizele, care lucrează în plină sinergie. Rezultatul pozitiv este al organizației, rezultatul negativ este tot al organizației. Niciodată al omului.

Din rolul de manager, fac o recomandare la fiecare onboarding al unui nou coleg. De obicei mă întreabă: „Ionuț, care sunt așteptările? Să am rezultate? Să schimb procese?” „Nu, să te iubească oamenii.” Pentru că dacă oamenii te iubesc, lucrurile se rezolvă. Și iubirea trebuie tradusă prin respect. Nu vorbim despre o iubire în adevăratul sens al cuvântului, ci iubirea la locul de muncă o traduc prin respect.

Poți lua decizii nepopulare și oamenii pot trăi cu acestea atât timp cât te respectă. Sunt lucruri care nu pot fi cumpărate cu bani, ci nu pot fi câștigate decât prin exercitarea lor.

Sunt adeptul oferirii încrederii care trebuie păstrată. De multe ori spunem că încrederea trebuie câștigată. Nu, trebuie oferită și apoi să avem grijă de ea. Consider că relaționarea generează performanță. Oamenii aleg alți oameni, aleg produsele prezentate de alți oameni. Oamenii aleg beneficiul pe care îl obțin în urma utilizării unui produs sau serviciu.

Și într-un proces de vânzare până la urmă 95% dintr-o discuție de prezentare a unui produs înseamnă relaționare. 5% înseamnă de fapt produs și utilitate.

54% dintre angajatori spun că atât performanța, cât și engagement-ul echipelor au crescut față de anii anteriori. Cum ți se pare acest procent, pe de o parte și pe de altă parte, în contextul în care la nivel internațional vorbim despre quiet quitting, quiet vacationing, de engagement scăzut, ce putem face mai bine ca să creștem și performanța și engagement-ul?

Ca să nu rămânem într-o zonă de percepție, este important să utilizăm metologii deja consacrate. Și revenim la cultura. În momentul în care spunem că un angajat este mulțumit sau altul este nemulțumit și nu ne spune acest lucru, aceste lucruri se pot măsura. Există instrumente, există metodologii la nivel internațional, care ne arată care este cultura organizațională. Ne spun care sunt aspectele pe care trebuie să le îmbunătățim. De exemplu, dacă în urma măsurării culturii organizaționale, constatăm că pilonii principali în organizație sunt perfecționismul (știm că nu este un atribut pozitiv în cadrul unei organizații) sau competitivitatea internă, vom ști la ce să lucrăm. Astfel putem face programe prin care să corectăm comportamente care nu sunt la locul lor. Este important să nu lucrăm cu percepții, ci să ne bazăm pe certitudine.

Pe zona de HR sunt multe tool-uri pe care le putem utiliza pentru a măsura corect și să avem o percepție corectă, globală la nivel de organizație. Aceste trenduri: angajatul este nemulțumit, dar continuă activitatea pot fi ușor identificate în discuțiile one to one.

Cred cu tărie că este necesar ca managerii din zilele noastre, indiferent de țară și de organizație, să aibă abilități de coaching.

Coaching nu înseamnă că îți spun ceea ce să faci. Să nu-l confundăm cu mentorship-ul, pentru că uneori terminologia ne dă indică modul în care ne raportăm la oameni. Coaching-ul înseamnă să ajutăm oamenii să se înțeleagă, să descopere care este cauza care duce la această lipsă de angajament. În momentul acela, odată identificată cauza, vei putea să iei o decizie mai ușoară.

Cred cu tărie că nu trebuie să ținem oamenii cu forța și nici oamenii nu ar trebui să rămână cu forța într-o organizație Dacă consideri că o lună-două ai spus ce ți se întâmplă și lucrurile nu s-au rezolvat, înseamnă că locul tău nu mai este în organizația respectivă. Ca și în viață, dragoste cu sila nu se poate, nici business cu sila nu se poate și decât să afectăm pe termen lung performanțele unei organizații și să ducem la o demotivare generalizată în cadrul unei organizații, mai bine vedem cine să rămână și să meargă mai departe.

Suntem într-o perioadă în care oamenii sunt deschiși, trebuie să vorbească. Trebuie încurajați să vorbească. Nu mai sunt ca în trecut, când spuneau: „Nu am unde să mă duc”. Există o grămadă de posibilități. Important este să îmbinăm utilul cu plăcutul. Să nu facem ceva atât timp cât pe termen lung va duce la o degradare profesională. Oamenii trebuie să vadă dacă mai sunt conectați la scopul organizației. Așa cum spuneam, dacă au pășit în afara organizației, înseamnă că scopul nu mai este comun.

Susțin că oamenii trebuie să înțeleagă scopul, să lucreze pe acel scop și să-și găsească sensul în activitate. Sensul nu este la final de lună când încasezi salariul. Acesta este o consecință firească a muncii remunerate. Trebuie să avem satisfacție cu privire la utilitatea pe care o avem, la implicarea pe care o avem în cadrul echipei și la ceea ce facem pentru noi, în general. De noi ține să avem o dezvoltare durabilă, atât personală, cât și cu impact în viața altora.

Suntem ființe sociale, de aceea e important să facem parte dintr-o echipă, să lucrăm într-o echipă. Să ridicăm un steag roșu de fiecare dată când lucrurile nu funcționează. Dacă, de exemplu, într-o organzație, un manager are un comportament nepotrivit și oamenii din echipă nu-l semnalează, devin complici la acel comportament. Se transformă din victime în complici. Este important să nu ne victimizăm.

Consider că ceea ce ni se întâmplă este o consecință a acțiunilor noastre și nu le putem pune în contul altcuiva. Este important să știm că un întreg are două părți: 50% care depinde de mine și 50% care depinde de tine. Dacă eu mi-am făcut partea mea de 50%, atunci am tot dreptul să spun că tu nu ai făcut-o. În cazul în care nu se rezolvă această problemă și barometrul nu se duce către 100%, e ok să ne despărțim. Totul trebuie să fie în armonie.

Dacă ne ducem acasă și dimineața ne gândim ce horror va fi azi că merg la job, cu siguranță această percepție se va răsfrânge asupra rezultatelor pe care le avem.

Ce poate să facă un profesionist că nivelul lui de performanță nu mai e la cote maxime? Să spunem că nu vrea să plece de la job.

În primul rând trebuie să identifice cauza. O scădere a performanței poate avea cauze multiple. De exemplu, dacă a terminat facultatea în 1998 și de atunci nu a rămas conectat la schimbările din domeniul său de activitate, în mod cert la un moment dat se va deprofesionaliza. Nu va mai avea competențele de tip hard pentru rolul sau poziția respectivă. Dacă performanța scade dintr-o lipsă de adaptare la tehnologii, la realitatea pieței, se rezolvă ușor. Avem posibilitatea de a solicita formări, de a face cursuri. În 2024, nu mai este nicio piedică în dezvoltare și autodezvoltare.

Dacă performanța scade pentru că scade și performanța echipei, trebuie să se asigure că semnalează lucrul acesta. Semnalarea unor deficiențe la nivel de echipă nu trebuie percepută ca un bullying în cadrul echipei, ci ridicăm un steag roșu astfel încât să se rezolve o problemă care ar putea avea impact pe termen lung.

Dacă performanța este scăzută din cauza managerului, care nu îl motivează suficient din punct de vedere al challenge-ului pe care îl primește la nivel de task-uri sau proiectele nu sunt provocatoare, profesionistul poate schimba proiectele în care lucrează sau organizația.

Subiectul este foarte complex și nu există un răspuns unic. Perfomanța este un domeniu în care există două părți: organizația și persoana din organizație. Persoana din organizație este prima care își poate face evaluarea din punctul de vedere al performanței, nu trebuie să aștepte să-i spună managerul că nu-și îndeplinește task-urile. El este primul care vede că nu le poate face. Aș face și o paralelă cu gimnaziul. În momentul în care vezi că nu ești bun la matematică (și nu ar trebui ca aceasta să fie constatarea părinților) ai posibilitate să deschizi cartea la final și să vezi rezultatul și să încerci să ajungi la el prin diverse metode sau să spui: „Am nevoie de ajutor!”.

În momentul în care ai spus că ai nevoie de ajutor, problema s-a translatat. Nu mai este doar problema ta, ci și al aceluia căruia i-ai semnalat-o. Așa trebuie să facem și în organizații. Dacă tu, ca angajat, consideri că ceva se întâmplă cu productivitatea ta, consideri că nu mai dai randamentul pe care l-ai dat anul trecut, trebuie identificată cauza și solicitat ajutorul.

A cere ajutor și sprijin nu este un aspect negativ, ci dimpotrivă. Știm că și în leadership a-ți arăta vulnerabilitatea este o calitate, nu un defect. Suntem oameni și oamenii au nevoie de ajutor.

Oamenii trebuie evaluați în funcție de impactul pe care îl au în proiecte și în organizații și mai puțin pe timpul petrecut la job.

Cum reușești să-ți menții productivitatea în perioada verii și a concediilor? E o perioadă în care să apăsăm pedala de frână sau să ne menținem constanți ca să nu ne fie greu să reintrăm în ritm?

Din punctul meu de vedere, în activitate, nu există sezonalitate. Nu putem lega creșterea productivității de sezon, ci de numărul de ore pe care le alocăm pentru îndeplinirea sarcinilor pe care le avem.

Eu îmi setez de regulă obiective ținând cont de timpul pe care pot să-l aloc pentru atingerea lor. Dacă știu, de exemplu, că în luna august, trei săptămâni voi fi în vacanță, îmi voi seta obiective și task-uri pentru o singură săptămână.

În general, nu ne adaptăm outcome-urile pe care le așteptăm la implicarea pe care o avem pentru realizarea lor. Spunem: „Trebuie să fac asta, asta”. Suntem într-o continuă fugă, alertă, ceea ce nu ne face bine. Nu putem fi numai într-o continuă luptă. Este important un balans între timp, între viață personală, viață profesională. Este lucrul pe care trebuie să-l facem zi de zi, nu contează că este ianuarie sau că este iunie.

Contează să ne setăm corect obiectivele, să știm exact ce avem de făcut și să nu ne mai pedepsim. Pentru că tendința este, cel puțin în ceea ce mă privește, să simt că am luat o pauză și voi avea un impact în productivitatea companiei. Este total eronat. Este important să avem pauze mai dese, care să ne ducă către un succes mai mare.

Nu sunt adeptul concediilor lungi, dar nu prezint acest lucru ca pe o bună practică, ci ca pe un stil de lucru. Prefer să-mi încarc bateriile vineri, sâmbătă, duminică, luni decât să ies din activitate pentru 10 zile. După 10 zile ai nevoie de o perioadă de readaptare. Și uneori nu putem să ne readaptăm pentru că ne așteaptă ceea ce ar fi trebuit să facem în cele 10 zile.

Depinde de cum își face fiecare persoană managementul timpului, pentru că acesta nu este o rețetă și un șablon pe care să-l aplicăm. În practica de zi cu zi, am colegi cărora dacă le cer să participe la o sesiune de brainstorming la ora 8.30 dimineața va fi o catastrofă pentru ei. Prefer să-i chem la 5 pm. Eu lucrez mai bine noaptea, când e liniște și mi se pare că nu fur din timpul nimănui, dar aceasta nu este o practică ce ar trebui adoptată de alte persoane.

Consider că productivitatea și modul în care o măsurăm ține de fiecare dintre noi și contează foarte mult ce targeturi ne setăm. Targeturile ar trebui setate cu oamenii. Avem proiecte, avem deadline-uri, dar deadline-urile sunt mari și sunt ale organizației. Ar trebui să adaptăm deadline-urile la target-urile fiecăruia, la modul în care persoana funcționează. Sunt oameni care funcționează foarte bine dimineața și după amiaza i-ai pierdut sau oameni care după ora 12 pm pot da randament.

Suntem într-o perioadă de dezvoltare a organizațiilor în care nu timpul este cel pe care trebuie să-l măsurăm, ci impactul oamenilor pe proiecte. Dacă ai reușit să rezolvi în 20 de minute un task pe care am estimat că poți să-l faci în două zile, este meritul tău și timpul celălalt ar trebui să-l valorifici așa cum consideri de cuviință. Dacă terminăm mai repede un task, avem sentimentul că vom primi fie alte task-uri, fie ni se va spune că evaluarea a fost făcută greșit. Nu, până la urmă oamenii trebuie evaluați în funcție de impactul pe care îl au în proiecte și în organizații și mai puțin pe timpul petrecut la job.

Închidem cu un quiz rapid. Ce ai alege între:

Muncă remote sau de la birou?

Ambele

Inteligență artificială sau umană?

Umană

E-mailuri sau meeting-uri?

Meeting-uri

One-to-one sau sedință de echipă?

One-to-one

Program fix sau flexibil?

Flexibil

Ți-a plăcut interviul despre cultura aprecierii în mediul de lucru? Citește și:

Dacă ar fi hotărâți să-și dea demisia, ce i-ar întoarce din drum?

Ionuț Condruz, Up Romania: „Performanța unei companii are în spate oameni care se simt bine.”