Ionuț Condruz, Up Romania: „Performanța unei companii are în spate oameni care se simt bine.”

Ce înseamnă performanta în rolul de manager sau CEO? Tu ce așezi pe primul loc, oamenii sau rezultatele? Ideal ar fi să creezi o armonie între cele două, însă tinzi poate să le separi. Vorbești despre performanta, despre indicatori și parcă cifrele sunt tot ceea ce contează. Însă oamenii sunt cei care ar trebui să fie în centrul strategiei și a obiectivelor tale. 

Cum faci acest lucru în mod natural? Cum îi inspiri și ce mediu de lucru creezi pentru ei? Ce lecții de leadership este important să înveți și cum ar trebui să abordezi eșecul? La toate aceste întrebări îți răspunde Ionuț Cătălin Condruz, COO Up România, într-o discuție despre strategie și performanta într-un context impredictibil.

Toate rolurile pe care le-am avut au vizat lucrul cu oamenii. Ei sunt cei care pot să ducă mai departe misiunea, să traducă viziunea în planuri operaționale și în rezultate.

De puțină vreme ți-ai schimbat rolul, ești Chief Operating Officer. Cum te-au pregătit rolurile anterioare pentru această schimbare pentru că ești de mai bine de 8 ani în companie? 

Rolul pe care îl am acum este liant între viziune și misiune. Practic ceea ce trebuie să fac este să transform viziunea în misiune, ca ulterior, împreună cu colegi să putem defini planurile care să conducă către îndeplinirea obiectivelor de performanta. 

Am avut norocul ca rolurile pe care le-am avut în trecut să mă ajute în zona de gândire strategică. Trecerea de la un rol la altul a venit la pachet cu partea de creativitate, de inovație, cu planuri tactice și cu indicatori de performanta. 

Toate rolurile pe care le-am avut au vizat lucrul cu oamenii. Ei sunt cei care pot să ducă mai departe misiunea, să traducă viziunea în planuri operaționale și în rezultate.

Întotdeauna trebuie să punem oamenii înainte de rezultate. Cifrele sunt o consecință firească a muncii de echipă. 

Dacă ar fi să alegi o metaforă sau o analogie pentru acest rol, care ar fi aceasta?

Rolul meu este un punct de legătură, un pod să-i spunem, între gândirea vizionară și gândirea tactică. Ceea ce trebuie să fac zi de zi este să lucrez cu oamenii și să-i motivez în implementarea misiunii lor. Pentru că atât timp cât înțelegi o viziune, o poți traduce în misiune și ulterior în planuri de acțiuni care să ducă către rezultate. 

Este foarte important ca oamenii să înțeleagă că ei sunt cei care fac rezultatele, o organizație întotdeauna se conduce prin oameni. Întotdeauna trebuie să punem oamenii înainte de rezultate. Cifrele sunt o consecință firească a muncii de echipă. Asta înseamnă de fapt performanta într-un rol precum cel de COO.

Oamenii nu trebuie controlați, ci trebuie inspirați, să poată să-și facă treaba fără să fie mereu cineva cu lupa în spatele lor. 

Ce obiective ți-ai setat pentru acest rol și cum te asiguri că le îndeplinești? Ce strategie ai pentru a te asigura că ești pe drumul cel bun și tu, și oamenii de lângă tine? 

Mă gândesc la două aspecte care sunt esențiale pentru mine dincolo de rol și de impactul pe care mi-l doresc în această funcție. 

Unul dintre acestea este valorificarea inteligenței colective. Pentru că atunci când adunăm mai multe minți, lucrurile vor merge către direcția potrivită. Cu cât aducem mai multe minți la masă, cu atât rezultatele vor fi pe măsură. Este important să înțelegem că oamenii sunt ființe sociale și în momentul în care îi aducem împreună ei vin cu un bagaj emoțional și cu un bagaj rațional. Atât timp cât sunt liantul dintre cele două și pot să aduc rațiunea și emoția la masă, pot construi o echipă, un organism unitar. Este esențial pentru mine să pun oamenii înainte de cifre, să mă asigur că funcționează bine împreună. Ca-n orice relație, atât timp cât există chimie, există și progres. 

Evoluția nu poate fi posibilă decât explicând oamenilor cu exactitate care sunt așteptările. Odată ce așteptările sunt înțelese restul merge de la sine. Cred foarte mult în ideea de empowerment și în ideea de a conduce prin exemplu. E important să fii alături de oameni atât timp cât ei au nevoie să fii acolo. 

Al doilea aspect este că refuz să fac activități de microcromanagement. Oamenii nu trebuie controlați, ci trebuie inspirați, să poată să-și facă treaba fără să fie mereu cineva cu lupa în spatele lor.

Vorbeai despre cât de important este ca oamenii să aibă rațiune și emoție. Cum îți dai seama care sunt dozele sănătoase de rațiune și emoție? 

Ca să poți crea o echipă e foarte important să cunoști oamenii. Pentru că oamenii au bagaje emoționale diferite. Ele nu pot fi lăsate la ușă. Sunt puse pe masă inclusiv în zona profesională. Ce am făcut de-a lungul timpului în evoluția mea ca profesionst a fost să descopăr ce înseamnă mintea umană și cum pot lucra cu ea astfel încât să aflu și lucrurile care nu sunt spuse. Pentru că, în general, lucrurile nespuse rămân nerezolvate. Și atunci prin deschidere și transparență totală, prin setarea corectă a așteptărilor, oamenii încep să spună exact ce-și doresc. 

Cred cu tărie că o companie, o organizație, proiectele se conduc de la ceea ce-și doresc oamenii, nu de la ceea ce-și dorește compania. Înainte de a crea o echipă trebuie să cunoști oamenii care fac parte din echipa respectivă. Este important ca ei să se simtă bine împreună. Pentru că dacă nu se simt bine împreună, nu vor putea aduce rezultate. 

Oamenii se comportă în ecuația în care noi îi punem. Dacă ei funcționează bine, organizațiile funcționează bine. 

Rezultatele pozitive ale unei companii au în spate o coordonare corectă a unei echipe, în care colegii se simt bine împreună, lucrează bine împreună, sunt deschiși. Lucrează cu transparență și corectitudine și nu se identifică cu rolul. 

Rolul reprezintă de fapt o titulatură pe care o avem în relația cu angajatorul. Trebuie să ne identificăm cu impactul pe care îl avem și cu puterea exemplului. Întotdeauna înainte de a cere, trebuie să oferi. Poartă discuții libere cu oamenii înainte de a constitui o echipă, pentru a vedea care sunt așteptările pe care ei și le-au setat. Care sunt dorințele pe care le au? Această abordare ajută foarte mult la crearea unei sinergii și la crearea unui organism unitar care să conducă spre atingerea rezultatelor.

Și atunci când oamenii nu se simt bine împreună, ce poate face un manager? 

Sunt multiple tehnici prin care oamenii pot să lucreze bine împreună. În primul rând ei trebuie să se cunoască pentru că pandemia ne-a arătat că este destul de dificil ca oamenii să lucreze de la distanță. Poți crea momente de cunoaștere înainte de demararea efectivă a task-urilor. Este important să creezi momente de celebrare a micilor succese. În momentul în care ai un proiect și acesta este împărțit în 10 etape, este bine ca după fiecare etapă să poți să celebrezi ce ai realizat. 

M-am obișnuit de-a lungul carierei mele să nu setez așteptări și să trăiesc momentul prezent. Setez alături de colegi outcome-urile pe care ni le dorim de la un proiect, însă în același timp trebuie să vedem cu pași mici cum putem ajunge acolo. Pentru că viața ne-a arătat că lucrurile se pot schimba și nu ar trebui să mergem dintr-o perspectivă waterfall (n.r. cascadă). Este bine să lucrăm într-un sistem agile, în care să ne adaptăm și să schimbăm de la o săptămână la alta ceea ce realizăm, menținând focusul pe zona de viziune și misiune. Practic se schimbă planurile tactice, nu misiunea și viziunea. 

Atât timp cât oamenii aderă la misiune și viziune, angajamentul lor este direct. Pentru că oamenii sunt loiali altor oameni. Ei urmează alți oameni (nu urmează companii sau branduri) și în același timp trebuie să ne asigurăm că aducem la masă oameni care împărtășesc aceleași valori. Pentru că sunt loiali valorilor lor înainte de orice. 

Dacă într-o relație profesională mă regăsesc ca om, îmi regăsesc principiile, valorile, cu siguranță și adeziunea mea la echipă va fi una destul de solidă.

Dacă la finalul zilei ne dăm seama că ziua respectivă nu a trecut degeaba și am făcut lucruri care să ne aducă un progres, înseamnă că eșecul nu își face loc în ecuație.

E o perioadă în care e nevoie să fim cât se poate de agili, așa cum spuneai. Venim și după niște ani destul de dificili, în care am trecut prin multe provocări. Ai un exemplu de eșec? Ce ai învățat din el?

Acum depinde din ce perspectivă privim eșecul. Cel puțin până în acest moment nu pot să spun că o situație din experiența mea că a fost eșec. În schimb, mă pot gândi la câteva lecții învățate. De exemplu, pandemia m-a făcut să-mi dau seama că deși în managementul performantei ai predictibilitate, într-o perioadă neașteptată și atipică nu mai am predictibilitate. Nu mai am certitudine. 

Pentru a evita eșecul, tot timpul mi-am setat să realizez o analiză a situației curente. Mă gândesc ce am, ce știu și ce nu știu legat de o situație. Și apoi încerc să construiesc pe aceste valențe pe care nu le cunosc, astfel încât să evit eșecul. M-am obișnuit să-mi setez așteptări care să fie realiste. Orice provocare, orice constrângere pe care o remarc pe parcursul unui proiect, mă face din ce în ce mai puternic și îmi îmbunătățește ADN-ul profesional. 

Ceea ce trebuie să facem este să ne bucurăm în fiecare zi de parcursul pe care îl avem, să nu treacă o zi fără a ne îmbunătăți pe noi înșine și apoi pe cei din jur. Dacă la finalul zilei ne dăm seama că ziua respectivă nu a trecut degeaba și am făcut lucruri care să ne aducă un progres, înseamnă că eșecul nu își face loc în ecuație.

Prin rolul pe care îl ocupi ești expus și altor țări, altor culturi. Ce ai învățat despre tine sau despre colegii din echipa din România din această expunere la alte piețe, la alte tipuri de oameni?

Expunerea internațională m-a făcut să conștientizez cât de importantă e comunicarea. Stă la baza oricărui management performant și a unei organizații de succes. În momentul în care întâlnești oameni cu percepții diferite asupra modului în care se realizează lucrurile, oameni care sunt obișnuiți să lucreze în alt fel de stil, lucrurile merg într-o zona de flexibilitate, de adaptabilitate. Am învățat să-mi adaptez stilul de lucru omului pe care îl am în față. În general, noi, românii, suntem obișnuiți să lucrăm cu o disciplină, cu o fermitate și să considerăm că lucrurile trebuie să treacă din A în B, din B în C, din C în D, ceea ce nu se întâmplă în toate culturile.

De exemplu, am colegi care, înainte de a se apuca de un task, vor să-l înțeleagă în profunzime. Vor să știe exact așteptările, ce ne dorim să obținem de la acel proiect. 

Noi, românii, ne-am obișnuit să lucrăm pe un proiect fără a ști etapele care urmează. Trebuie să învățăm să fim mai relaxați. Asta am învățat de la colegii internaționali. Să luăm lucrurile așa cum vin. Să nu ne mai facem proiecții, care ne pot aduce și anumite frustrări în cazul în care nu sunt realizate. 

Mi-am dat seama că pașii mici conduc spre un succes mai rapid și măsurabil. Așteptările mari generează probabil și rezultate mici și dezamăgiri și atunci e important să mergem pas cu pas către succes. Să adaptăm pe măsură ce lucrurile se întâmplă și modul în care acționăm. 

Strategiile de business înseamnă să ai capacitatea de a te adapta din mers și de a fi flexibil în relația cu clienții, cu oamenii din echipă, cu tot ce înseamnă ecosistemul în care îți desfășori activitatea. 

Vorbim foarte mult de AI, de tehnologie. Cum vă folosiți voi de tehnologiile emergente ca să identificați oportunități de creștere în business?

Subiectul legat de inteligența artificială poate crea sentimentul că lucrurile ne vor duce către înlocuirea oamenilor. În opinia mea, nu este corect, pentru că orice tehnologie ar trebui controlată. Ce-mi doresc este ca în cadrul UP România este să utilizăm tehnologiile pentru a ne îmbunătăți activitatea. Empowerment-ul oamenilor și utilizarea tool-urilor (chatbot-urilor) ne pot duce către o eficientizare a activității. Însă trebuie să fim foarte atenți atât la eficiența oamenilor, cât și la eficacitate. 

Inteligența Artificială ne ajută să livrăm mai repede, să fim cu un pas înaintea nevoii clientului, să putem anticipa. Însă întotdeauna tehnologiile emergente trebuie să fie însoțite de aportul uman, astfel încât ele să funcționeze. Suntem și într-o industrie în care relaționarea nu prea poate fi înlocuită. Oamenii au nevoie să înțeleagă ce se întâmplă cu beneficiile, cum pot să-și creeze un plan de beneficii pentru a crește angajamentul colegilor. Vorbim de oameni și de tehnologii care să ne ajute să fim lângă oameni. 

De aceea e foarte important ca în industria în care noi activăm să punem om lângă om și tehnologia să fie un liant între oameni. Nu poate înlocui partea de relaționare, networking și partea de afiliere. 

În business-ul nostru este foarte important să se creeze relații, astfel încât colegii noștri din echipa de vânzări să înțeleagă foarte bine nevoia pieței ca să putem răspunde prin soluțiile pe care le oferim. 

Vreau să cred că UP România nu vinde produse, ci vinde soluții mapate pe nevoile pieței.

În general, școala românească ne-a învățat că dacă nu avem 10, nu suntem performanți, ceea ce nu este corect. Poți și cu nota 9 să fii un om performant. La fel se întâmplă și când organizațiile se compară între ele.

 

În rolul pe care îl ai, apar multe decizii de luat. Unele grele, altele ușoare, unele repetitive, altele noi. Cum evaluezi riscurile și oportunitățile atunci când ai de luat o decizie mai dificilă și cum știi că ai luat decizia bună? Există așa ceva?

Ca să putem estima că o decizie este bună sau mai puțin bună ar însemna să avem un glob magic, ceea ce nu există. În schimb, îmi place să cred că soluțiile se găsesc printr-o bună comunicare. De fiecare dată când lucrez cu colegi de-ai mei nu le ofer eu soluția, ci încercăm să o descoperim împreună. 

Cred foarte mult în realizarea unei analize de context pentru că atunci când cunoști contextul poți vedea și care sunt consecințele și ceea ce se poate întâmpla. Întotdeauna este bine să riscăm, pentru că atunci când nu riști nu câștigi, însă nu putem face business cu orice risc. Și atunci e foarte important să înțelegem contextul ca să putem defini un future statement. În momentul în care facem o analiză de cauză-efect, deciziile sau soluțiile vin de la sine, pe parcurs. 

Contează să faci o analiză înainte de a lua o decizie. 

Sunt momente în care oamenii se așteaptă să avem răspunsuri la orice întrebare ceea ce nu se întâmplă. Nu trebuie să-ți fie teamă să spui: „Nu știu, hai să descoperim împreună!”

În general îmi place să pun pe masă tot ceea ce știu legat de un subiect, cer același lucru și oamenilor cu care eu lucrez, astfel încât împreună să gândim și să găsim o soluție. Cred foarte mult în puterea consensului. Este foarte important ca în momentul în care ne ridicăm de la masă să putem trăi amândoi cu acea decizie, pentru că în momentul în care am făcut parte din luarea deciziei, automat putem duce mesajul mai departe. 

Contează ca oamenii să simtă că au făcut parte din proces și că nu li s-a impus ceva. Corectitudinea și transparența în business sunt elemente fără de care nu poți avea succes și nu poți obține performanta. 

Acum știm că performanta poate fi și slabă, medie sau foarte mare. De aceea, este foarte important să înțelegem că trebuie să ne bucurăm de toată călătoria până la obținerea indicatorilor. Faptul că nu am atins indicatorii cu nivelul cel mai înalt nu înseamnă că nu am obținut performanta. 

În general, școala românească ne-a învățat că dacă nu avem 10, nu suntem performanți, ceea ce nu este corect. Poți și cu nota 9 să fii un om performant. La fel se întâmplă și când organizațiile se compară între ele. Nu înseamnă că dacă nu ești pe locul 1 la cota de piață, nu ești o companie care nu răspunde nevoilor pieței. Totul ține până la urmă de alegeri. Însă atât timp cât avem o orientare human-to-human, consider că cifrele se obțin. Și oamenii se simt implicați și parte din tot procesul unui business.

Ce ai sfătui o organizație care are o performanta scăzută? Care ar fi 3 lucruri la care să se uite sau pe care să le facă?

1. Să facă o analiză de cauză-efect. În momentul în care o companie nu este performanta, constatăm un efect. Nu avem cauza. Aceasta poate fi lipsa poziționării produsului în piață, o lipsă a identificării corecte a nevoilor pieței și propriii angajați. Dacă pierzi un client mare, impactul poate fi important în ceea ce privește metricii, indicatorii de performanta. Însă dacă pierzi oamenii, cred că sunt mai greu de înlocuit. Până la urmă clienții pot fi aduși, dar oamenii buni sunt mai dificil de găsit.
   
   Toată lumea vorbește despre atragerea de noi talente, însă ce facem cu cei pe care îi avem în companie? Focusul ar trebui să fie pe ce avem, nu pe ce putem avea. Trebuie să fim foarte atenți să păstrăm talentele pe care le avem în organizație.De-a lungul timpului, mi-am dat seama că pentru a obține performanta, trebuie să cunoști foarte bine oamenii. Și atunci un sfat pentru echipa de management este să înțeleagă modul în care se lucrează cu oamenii.
2. Un alt aspect important este să-ți setezi corect indicatorii. Dacă ne vom uita întotdeauna numai la cifra de afaceri sau numai la indicatori de performanta, s-ar putea să fim dezamăgiți. Atât timp cât indicatorii sunt setați ținând cont de cele două valențe foarte importante dintr-un business: oamenii și banii și întâlnirea dintre cele două este eficientă, lucrurile merg de la sine.
3. Slaba performnață a unei companii poate pleca și de la liderii companiei. Atunci e foarte important să ne dăm seama dacă managementul este cel care generează efectul negativ. Pentru aceasta, putem aplica chestionare, să solicităm feedback, să discutăm 1:1 cu oamenii, acțiuni care pot duce la o performanta mai bună în cadrul organizației.

Cum crezi că vom gestiona performanta în următorii ani?

Managementul performanței va rămâne în aceeași arie cu o singură diferență. Ne vom concentra mai mult pe impact și mai puțin pe rol. În momentul în care oamenii din organizație sunt acolo nu pentru a-și exercita rolurile, ci pentru a avea impact, lucrurile vor merge către un făgaș normal. Este foarte important să înțelegem că managerii sunt colegi de-ai noștri cu mai multe responsabilități. Când vom înțelege că trebuie să fim liberi în exprimare, că trebuie să spunem ce dorim atunci când gândim vom avea un plus în performanta si în managementul acesteia. Atât propriul management al performanței, cât și al organizațiilor. 

Echipele de management necesită o dezvoltare continuă. Apar tehnici noi, apar modalități noi de lucru. Noi ne-am obișnuit în România ca experții pe care îi avem să-i transformăm în manageri. Însă câteodată s-ar putea mai mult să stricăm decât să facem bine și o persoană care este stea în domeniul ei de activitate să se transforme în praf de stele în momentul în care i se dă un post de conducere.

Dincolo de expertiza pe un domeniu, trebuie să știm să lucrăm cu oamenii. Să ne placă să lucrăm cu oamenii. Managerii buni sunt, cum îmi place să spun, iubitori de oameni. Pentru că dacă nu iubești oamenii, ci ești iubitor doar de cifre și de rezultate s-ar putea să nu obții ceea ce-ți dorești. Sunt oameni care au fost promovați și nu au reușit să se mai identifice cu evoluția profesională. Au considerat că au avut un eșec. 

Liderul este cel care te inspiră la o acțiune, te inspiră să ai o reacție.

 

Crezi că poți să-ți rafinezi skill-urile pe partea de people management dacă nu le ai? Să luăm exemplul când ești un profesionist bun și ai oportunitatea de a accepta un rol de management. 

În general nu aș pune etichetă poți sau nu poți pentru că omul pe tot parcursul evoluției lui poate să aducă plusuri sau minusuri. Modul în care ne raportăm la oameni și la autodezvoltare poate avea consecințe pozitive sau negative. Contează ce facem pentru a ne îmbunătăți skill-urile. 

În trecut consideram că lider este cel care are expertiza foarte bună pe domeniul lui de activitate. Ulterior prin dezvoltarea și autodezvoltarea mea, participând și la cursuri care nu vizează neapărat leadership-ul standard, ci tehnici de leadership modern mi-am dat seama că o companie poate fi condusă și de o persoană care nu cunoaște obiectul de activitate al acesteia. 

Pentru că liderul este cel care te inspiră la o acțiune, te inspiră să ai o reacție. De aceea, e important să punem la coordonarea unei echipe un om care să-i inspire pe ceilalți să adere la aceeași valoare. Inspirația nu vine doar din zona profesională, ci vine și din calitatea pe care o afișezi față de omul din fața ta. Omul din fața ta trebuie să se regăsească în valorile pe care tu le ai și pe care el probabil le caută. 

Rolul CEO-ului, nu numai al departamentului de resurse umane, este să se asigure că există o calitate a managementului în companie. Managerii din companie sunt o extensie a CEO-ului. În momentul în care remarci un comportament toxic sau nedorit să-l rezolvi. Pentru că lucrurile nerezolvate vor atrage cu siguranță comportamente care vor destabiliza organizația. Până la urmă vorbim de cultură organizațională, vorbim de oameni care trebuie să se simtă bine în echipe. Iar cultura organizațională este suma comportamentelor umane.

Cum putem ajunge la un echilibru între atingerea obiectivelor pe termen scurt, în contextul în care lucrurile se schimbă cu viteză, și dezvoltarea unei strategii sănătoase pe termen lung, astfel încât să avem parte de o creștere sustenabilă și sănătoasă în organizație?

Până să apară pandemia, toată lumea seta obiective pe 3-5 ani. Pandemia ne-a arătat că nu mai putem să facem lucrul acesta pentru că nu mai avem predictibilitate. Obiectivele pe termen scurt, le văd setate pe 3-6 luni, nicidecum pe perioade mai mari. După cele 3-6 luni, se poate face o calibrare pentru a vedea unde suntem și unde ne dorim să ajungem. Obiectivele desigur pot fi setate și pe 1-2 ani, însă ce este important este ca ele să fie aliniate cu viziunea și cu misiunea. Acestea în general nu prea se schimbă. Ce se schimbă este planul tactic. 

Obiectivele sunt în general partea de închidere a unui plan de acțiune. Și atunci dacă vezi că obiectivele nu sunt atinse, nu înseamnă că sunt setate greșit, ci înseamnă că planurile de acțiuni poate mai merită rafinate și îmbunătățite. De aceea e foarte important să ne stabilim obiective realiste, pe maximum 6 luni cu posibilitatea de calibrare imediat ce perioada de analiză s-a încheiat. 

Cred foarte mult în stabilirea de acțiuni-pilot, în acțiuni de experimentare și apoi merită să trecem la decizii. 

S-au dus perioadele în care organizațiile își stabileau un proiect la care lucrau 2-3 ani și apoi îl lansau pe piață. Acum este posibil ca în momentul în care îl lansăm să nu mai fie nevoie de el. Trebuie să ieșim rapid cu produse, cu informații care să fie testate nu de noi, ci de piață. Astfel obiectivele se restabilesc, se reașează în funcție de răspunsul pieței, de percepția publicului la ceea ce oferim. 

Ți-a plăcut articolul despre performanta? Citește și alte articole despre performanta:

Elena Pap, UP Coop: Tu alegi calitatea și cantitatea muncii, oamenii îți dau echilibrul

Cum poți transforma un grup de rechini într-o echipă de delfini de succes